Quotes
2014年に発表されたハーバード大学の論文や、2019年のLinkedinの別のレポートによると。 男性は応募資格の60％しか満たしていないのに応募するが、女性は100％満たして初めて応募する。
「システム優先の設計」という考え方は、メンテナンスのプロセスに若干の摩擦をもたらしますが、その摩擦は友好的であるとも言えます。この摩擦があることで、私たちは一歩引いて、改良、顧客の要求、機能の追加、反復が、エコシステム全体の一部分ではなく、システム全体にどのような影響を及ぼすかを考えなければならなくなります。
Maintaining Design Systems | Atomic Design by Brad Frost
皮肉に聞こえるかもしれませんが、デザインはデザインを実行することから始めるべきではありませんし、デザインを出荷することで終わるべきではないのです。
最悪の決断ではなかった。最悪の結果だっただけです
How to simplify your design. 20+ easy to follow illustrated examples | by UX Magazine | Medium
How to simplify your design. 20+ easy to follow illustrated examples | by UX Magazine | Medium
博識なハーバート・サイモンによる著『The Sciences of the Artificial』において、著者はすべての職業はメタ規律であると主張している。 「エンジニアだけではなく、現代の状況を優先的なものに変えることを目的とした行動のコースデザインをする者は、誰もがデザインを実践している」「材料的な人工物を生み出す知的活動、病気の患者のための救済策や、会社の新しい販売計画や国家のための社会福祉政策を考案するデザインは、主なすべての専門職業訓練の中核であり、職業を科学と区別するしるしである。建築、ビジネス、教育、法律、医学の各学校はすべてデザインのプロセスに一元的に関わっている
どういうわけか私たちは、この状態からこんな感じになってしまいました つまり、世界を変えるようなシステムごと考えていた人が 小さいものに取り組む、黒いタートルネックとデザイナーメガネを身に付けた 聖職者みたいになってしまったのです 我々の社会の工業化が進むにつれて デザインの分野が専門化され より小さな分野に集中して デザインは美やイメージ ファッションを意味するようになります
todoリストで勉強を管理してたら辛かったけど、「知りたいことリスト」で管理し始めたら途端に楽しくなりました。
何を喋るのかが知性で、何を喋らないのかが品性
学習アプリでは、たくさん間違えると「自分が失敗してる」ように感じて、ユーザーがあきらめがちになってしまう。 そんなときに、Duolingoではキャラにユーザーを励ます「応援団」の役割を持たせていて、「失敗していても、前進していますよ」と励ましている。 コメントの方向性は「努力をほめる」を意識している。心理学的に「天才だからテストがうまくいったね」と先天性をほめるより、「努力したからテストがうまくいったね」と努力をほめたほうが有効であるため。 キャラが必要かどうかは、当初社内でも賛否両論で「そんなのいらないよ。邪魔だよ迷惑だよ」というメンバーもいたが、 テスト数値を見てみると、この「キャラ＋応援」の要素を入れてみた結果、2週間後の継続率が7％も改善されたとのこと。
「私は数多くの取引の過程である方法を確立した。物事を進める方法、いや哲学と言ってもいい。その哲学の中で、私には確固たる信念がいくつかある。私は『恣意的に設定するデッドライン』の効果を信じている。私は競り合わせ効果を信じているのだ。契約のためなら、法や人の道に外れない限り、どんなことでもすべきだと私は信じている」 マイケルは、物事を極端にはっきりさせる方法を知っていた。
HARD THINGS 答えがない難問と困難にきみはどう立ち向かうか ベン ホロウィッツ、滑川 海彦、高橋 信夫、小澤 隆生（序文）・2020-08-29
プロモーシャモチベーションとは端的に、 他者視点のモチベーション ということができます。このモチベーションでは、関心が自分だけでなく他者にも向いており、他人に貢献することでモチベーションを見出すとされています。 これは社会貢献のような全体的なものだけでなく、顧客視点や取引先視点、同僚の視点と近いモノも当てはまります。つまり自分が中心にいるのではなく、他者と自分の境界線をなくした集団での考え方になります。
組織を運営するには２種類の本質的に重要なスキルが必要だ。ひとつは、何をすべきかを知ることであり、もうひとつは、そのなすべきことを実際に会社に実行させることだ。偉大なＣＥＯとなるには、このスキルが両方とも必要だ。しかしたいていのＣＥＯは、どちらか一方を得意とする傾向がある。
クラウドファンディング（CF）が良いのはまず想いを伝えやすく応援してくれる顧客ができやすいから、加えて先に入金があるということです。資金が限られているのでこれは本当に助かります。（当然プロダクトを届けることができなければ詐欺になってしまいますが。） またなぜ初期KPIが必要かというと銀行が圧倒的に口説きやすくなるからです。実績が見せられるのとそうじゃないのは全然反応が違います。
リファラルの波を作り出すための基本的な共通項は、以下の 6 つに整理できるだろう。 1 ｜幅広いタッチポイント（出会いの機会）を作る 2 ｜アクションを繰り返す 3 ｜現在のみならず、未来を意識する 4 ｜結果が出るまで徹底する 5 ｜第三者のレファレンスを取る 6 ｜仕組み化
製品管理チームは、「正しいとわかっている要望に背を向け、役に立つかもしれない何かを追求するなんてできない」と言う。 このやりとりは製品戦略のすべてを物語っている。正しい製品を見極めるのはイノベーターの仕事であり、顧客のすることではない。顧客にわかるのは、自分が現行製品の経験に基づいて欲しいと思っている機能だけだ。イノベーターは、可能なことはすべて取り入れられるが、顧客が真実だと信じていることを無視しなければならないことも多い。つまり、イノベーターには知識、スキル、そして勇気が必要になる。時として、創業者だけがデータを無視する勇気を持ち合わせていることがある。時間がなかったので、私が介入する必要があった。
大きな流れは変わらない。『アフターコロナ』のようなものはないと思っている。今の状態がいつまで続くかはわからないが、収束後の世界は元に戻るはずだ。過去にも疫病は多くあったが都市化が止まったことはない。人は長い年月をかけ密へと向かっている」 「みんなが『変わる』と言っているのは、そう言えば人々の関心が湧き、もうかるから。ビジネス的に、変わることにしているのだと思う。オフィスを持たずに仕事するといったことは、高付加価値の領域では起こり得ない。従来から技術的にはできるにもかかわらず、それを実行した企業は成功していない。ただ、コロナ以前から存在する変化の後押しにはなっている。例えば、環境変化への対応のようなものだ。以前からあることは加速するが、これまでに起こっていないことは、いずれ元に戻る
ポール・グレアムが起業家に向けて、「スケールしないことをしよう」と呼びかけた有名なエッセイがある。これは若いスタートアップにぴったりのアドバイスだが、ブリッツスケーリングを実行しているスタートアップにとってはいっそう重要だ。 エンジニアはその場限りの作業を忌み嫌う。もったいないからというだけでなく、彼らの効率に対する感情を害するからだ。プロダクトは初めから正しくつくるべきであり、つくるのは一度だけでよい、という一般通念の強い信奉者なのだ。しかし、ブリッツスケーリングを進めている間、非効率はルールであり、例外ではない。スピードを優先するためにセキュリティへの投資を減らし、スケーラブルでないコードを書き、品質管理のツールやプロセスをつくる前に製品が壊れ始めるのを待っている。将来こうした判断のすべてが問題につながるのは真実だが、プロダクトをつくるのに時間がかかりすぎると、その将来はやって来ないかもしれない。 10 分の１の時間でつくれる気の利いたツールは、たとえ後で捨てられるとしても、エレガントに設計された解決策より役に立つことがある。
現在の混乱の中で、多くのそのようなニッチが切り分けられています。ヘルスケアと教育の両方-あらゆる社会で最も重要な産業の2つ-は、大きな混乱を経験しています。これらの産業は革新的な復興イニシアチブを早急に必要としています。教育は100年の間意味のある混乱を引き起こさなかった。現在、保護者と生徒は、時間、オンラインリソース、教師とのやり取りを最適化して、数か月の勉強が失われないようにしています。
Warby Parkerが素晴らしいのは、ユーザー体験を毀損しないように「試着」のプロセスを一連の購入体験のフローに上手に組み込んだ点だ。「サンプルを顧客の自宅に送り、その後送り返してもらう」という、複雑で手間もかかる作業をむしろ顧客とのインタラクションと捉え、遊び心のある体験として設計することでブランドへの愛着を高めた。非常に高度な芸当
共依存（きょういそん、きょういぞん、英語: Co-dependency）、共嗜癖（きょうしへき、Co-addiction）とは、自分と特定の相手がその関係性に過剰に依存しており、その人間関係に囚われている関係への嗜癖状態（アディクション）を指す[1][2][3]。すなわち「人を世話・介護することへの愛情=依存」「愛情という名の支配=自己満足」である[4]。共依存者は、相手から依存されることに無意識のうちに自己の存在価値を見出し、そして相手をコントロールし自分の望む行動を取らせることで、自身の心の平穏を保とうとする[5][3]。 共依存という概念は、医療に由来するものではなく、看護現場サイドから生まれた[6]。共依存と呼ばれる前はCo-alcoholic（アルコール依存症の家族）と呼ばれ[7]、当初は「アルコール依存症患者との関係に束縛された結果、自分の人生を台無しにされてしまっている人々」の特徴を説明するために使われていた[8]。アルコール依存症患者を世話・介護する家族らは、患者自身に依存し、また患者も介護する家族に依存しているような状態が見受けられることが、以前より経験則的にコメディカルらによって語られていたからである[7]。
インターネットの大事な本質の一つは、情報や物を小分けにして、離れていたものをつなげることです。それによって、いままでなかった情報の流れ、物の流れが起こり、そこに新たなビジネスが生まれます。
基本的に文化を後からインストールすることは無理で、最初から宣言するか何か事故の結果かで自然発生するもの。メルカリの文化は主観をフェアに適用するためのもの。GO BOLDは主観だが、最初から決まってるので主観以上のなにかに昇華される。文化は先行優位。
Hikaru Kashida・2020-09-12
あるレベルでは、プロダクトマネジャーの責任は明快だ。可能性を評価し、何を作って顧客に届けるのかを判断することだ。通常、私たちは何を作る必要があるのかをプロダクトバックログに記述する。 すごくシンプルに思えるだろう。確かに、そのプロセスは難しいものではない。難しいのは、プロダクトバックログに書かれたものが、作るに値するかどうかを確かめることだ。今日の最も優れた開発チームにおいては、エンジニアやデザイナーが、製造を依頼された製品が本当に作る価値があるのかどうか、その根拠を求める。 しかし、
無料の情報があふれている現在において、人が情報を得るときの対価は、①情報そのものの価値（情報コスト）に加えて、②すぐに情報が手に入ること（情報を探すためのコスト）、③不安なく正しい情報が手に入ること（情報の信憑性をチェックするためのコスト）、に対して支払われるのです。この３つのコストに見合った価格であれば、ユーザーは喜んでお金を払ってくれるはずです。
ベン・フランクリン効果とは、提案されている心理現象である。これを説明するものに認知的不協和があります。人は自分の行動と認識の間に論理的な一貫性を維持することに頭が苦労しているため、たとえそうでなくても、自分が好きだから他人を助けるのだと理屈をつけてしまうのです。 ベンジャミン・フランクリン効果とは、言い換えれば、自己の概念が攻撃を受けた結果である。すべての人がペルソナを形成し、そのペルソナが持続するのは、自分の個人的な物語の矛盾が、書き換えられたり、修正されたり、誤解されたりするからである。
起業家は常にプランＡ、プランＢ、そしてプランＺをもつべきであるというものだ。プランＡは現在の最高のプラン、プランＢはプランＡがうまくいかないときやもっと良いチャンスがあるとわかったときにピボットできる「近隣領域の可能性」に基づく代替プラン、そしてプランＺは最悪のシナリオを生き延びるための非常用プランだ。ＡＢＺプランニングは、過ちや挫折から立ち直るチャンスを与えてくれる。
1. Google検索 単純ですがGoogle検索を使います。Googleの検索で自分の作りたい商材のハンルで「〇〇 OEM」「〇〇 生産」というキーワードでググってみましょう。そうすると工場のウェブサイトがたくさん見つかると思います。Googleですぐに工場がかんたんにリサーチできる、いい時代になりましたね。 Google検索のキーワード例 ・「〇〇 OEM」 ・「〇〇 生産」 ・「〇〇 製造」 ・「○○ 工場」 ・「〇〇 受託」 ・「〇〇 オリジナル製品」 ・「〇〇 サンプル」 etc 例えば、試しに「アパレル OEM」と調べてみますと以下の検索結果が出てきます。 上から順に ・広告→【アジェラ】納得のモノづくりを - 高品質/短納期/手作業 ・アパレルOEM｜縫製工場テラオエフ｜アパレルOEM・ODM ・アパレルOEMメーカーを探すなら[アパレルOEM検索] ・東京のアパレルOEM企業一覧[アパレルOEM検索] などと出てきます。 2020年代は縫製工場がウェブサイトをもつ時代になっているようですね。 そして「アパレルOEM検索」というウェブサイトがあるようです。困ったらこういうOEM検索サイトでも調べてみても良いかもしれませんね。 このようにGoogle検索はかなり有効そうで、すぐに数社見つかると思います。 注意点は、もちろんウェブサイトを持つ工場ばかりではなく、ほとんどの工場はWebサイトを持たない業界も多いため、Google検索では限界はあります。 手軽な方法2つめです。 2. 似た商材のラベルの裏側を見る 商材は限定されてしまうのですが、食品やコスメなどの消費財の場合は裏側のラベルを見ると製造元と販売元が載っています。 これは体の中に入れたり、体に直接つけるものは製造元と販売元を載せる義務があるため掲載されています。自分が作りたいジャンルが食品などの消費財でしたら、似たようなブランドの裏側のラベルをチェックしてみたらいいです。自社生産ではない場合もたくさんあるため、製造元の連絡先まで載っています。その製造元は、同ジャンルの商品は作れるということを意味しているため、効率性があがります。 ここまでが手軽な方法です。 D2Cブランド立ち上げの際の工場探しの方法【創意工夫編】 ここからは、少し工夫と少しの努力が必要な方法になります。 こちらも2つ紹介します。 3. 商工会議所に問い合わせる 1つめが商工会議所に電話をするという裏技があります。各自治体に商工会議所があります。 例えば、僕の地元だと岡山市の商工会議所があります。 商工会議所はそのエリアの会社にどのような事業所があるのか管理をしている機関になりますので、生産者リストを必ず持っています。 例えばあなたがアパレル製品を作ろうとしていて、ジーンズを作る際にデニムメーカーと繋がりたいとしましょう。岡山はデニムで有名なので、デニムの工場生産者リストをください、と商工会議所の職員さんに電話します。 商工会議所は地域の事業者を把握しているため、工場のリストをExcel等でもらうと良いでしょう。 そのリストを上から順番にアポ電していくというのが非常におすすめです。 職員さんはそのエリアのビジネスをしっかり回していく（支援をする）ということがお仕事なので、非常に協力的です。 4. 材料メーカーに紹介を求める 材料メーカーから紹介してもらうという方法が非常に有効的です。材料メーカーというのはアパレル分野ですと生地メーカーです。 アパレルはどういう生産方法かといいますと、大雑把に分けると、生地を作る工場と縫製する工場で別れます。（もっと細かく分けますと、糸を作る工場や織る工場や副資材メーカーなどに別れますが、今回はざっくりと。） 生地工場さんはいつも縫製工場さんに生地を納品していますので、いくらでも縫製工場を知っています。生地の工場さんと繋がることができたら縫製工場さんを紹介してもらえます。 材料メーカーさんは多くの工場さんと繋がりを持つため、良い評判も悪い評判も耳に入っているため、良い評判の工場の情報を知っています。材料メーカーさんは業界のことを常にウォッチしており、ライバルのチェックも欠かさずやっていたりします。そういった意味で、材料メーカーさんにまずアプローチして、製品工場さんを紹介してもらうというのが非常に有効的な方法です。
反逆者であることは、巨大なテクノロジー企業を構築する上で決定的な要素となる。先ほど見てきたように、ディストリビューションやネットワーク効果など成長のカギとなる要素は、決定的なスケーリングを最初に達成した企業に、不釣り合いなほど大きい報酬を与える。そこで反逆的であり、かつ正しいならば、スケーリングを達成する上で極めて有利なスタート地点を確保したことになる。
「人々はティンダーが成功した理由を誤解しています」と彼は続けます。「確かに、スワイプは面白く、魅力的で楽しいものでした。しかし、ティンダーが成功した理由はそれよりもはるかに深いものでした。私たちは、ネットワークの心理学と問題について多くのことを考えました。何が人々を妨げ、何が達成したいのかを彼らが妨げているのです。」 他の出会い系プラットフォームでは、好きな人にメッセージを送れるようにするのが一般的でした。一方、Tinderは、あなたが到達しようとした人や拒否した人ではなく、次の人に焦点を移しました。 このようにして、ティンダーは追跡者または追跡者であることに伴うストレスに対処しました。相互に合意した場合にのみ接続され、過去の「いいね」の履歴は表示されません。
オッズがどれくらいあれば安心して賭けられるかを想像して、たとえば「私は80％の確率でこのデザインが適切だと考えており、このデザインにすべてを賭けてもよい」と考えたのであれば、A/Bテストを80％の信頼水準で実施して、効果的なバージョンを判断するのと同じことになります。 さらにRheaultは、コンバージョン率がごくわずかしか改善しない場合、そのテストでは信頼水準を高めにした方がよいとも述べています。というのも、無作為の分散による影響が大きくなるからです。 Rheaultは次のように説明しています。「信頼水準を下げても問題ないのは、たとえばウェブページの中でも目立つ部分のデザインをリニューアルするなど、コンバージョン率が10％以上改善することを期待できるテストの場合です。 つまり、変更の規模が大きくなるほど、プロセスの面で厳密性を求める必要が小さくなります。 一方、ボタンの色や一部のテキストなど、変更する範囲が限定的になると、その変更によってコンバージョン率に大きな影響が及ぶ可能性は低くなるので、より厳密なプロセスが必要になります」
情報の重複度とは、それぞれのメンバーが保有する情報のあいだに、どれほどの重複があるかを示します。グラノヴェッターの「弱いつながりの強さ」、および後続の研究では、「もしクラスタが異なれば、流れている情報も異なる」という大前提がありました。しかし、それをアラルらは覆し、「異なるクラスタ間でも同様の情報が共有されている状況だってあり得る」と主張します。そのような状況下では、情報量の限られる〈橋渡し〉のネットワークよりも、帯域幅の広い〈結束〉のネットワークの方が、新情報は得やすいのです。
「時間と技術はあるけれどお金がない」――学生、アーティスト、起業家など、そんな悩みを持つ人は少なくない。では、お金がないのにサービスを受けるにはどうすればいいか。友人や知り合いの間であれば、「ギブ・アンド・テイク」の精神で自分たちの技術を出し合ってお互いを助け合うのが一般的だろう。この助け合いコミュニティを広範囲に拡大し、「時間」を流通単位とした経済システムが「タイムバンキング」である。 もともとアメリカやイギリスで始まったタイムバンキング、オランダではハーグ市を中心に広がっている。同市のアーティストたちが中心となって作ったウェブサイト「Timebank.cc」がタイムバンキングの経済活動を仲介し、ユーザーはお金を介さず、労働時間のやり取りによって、サービスを受けたり提供したりできる。経済危機を経て、現在の経済システムに不信感
同社は一般顧客の中から、クオリティの高い投稿を続ける人や、長くGlossier製品を使ってくれている人を見つけ出し、 Glossier Rep（営業担当） という称号を与える。そして、彼女たちが自分のブログやSNSで投稿すると、特殊なクーポンコードを通じリワード（報酬）が届く。 その額は決して大きなものとは言えないが、ブランドの忠実なファンと化した彼女たちが「Glossierというブランドの一部である」と知覚できること自体が大きな意味を持つ。ちなみにGlossier Repになると、Glossier社員と同じ名刺を持つことができる。彼女たちは顧客ではなく、一緒に商品を作り、届ける側の存在となっている。
第一に、社員の人口動態を調べ、その情報を社内にも社外にも隠さず公開する。どんな分析でもそうだが、測定していないものは管理できない。第二に、ナショナル・フットボール・リーグ（ＮＦＬ）のルーニー・ルールと同等のしくみを導入する。ＮＦＬチームは球団運営の上級職を採用する際、少なくともひとりのマイノリティの候補と面接する（必ずしも雇わなくてよい）ことが義務付けられている。そして第三に、幹部報酬の少なくとも一部を、多様性に関する会社目標の達成度と連動させる。
トピック空間とは、つながりのあいだを流れる情報の種類のことを指します。例えば、「人事」と「経理」の話題が含まれるメールよりも、「人事」と「ペット」と「近隣のお薦めの飲食店」の話題が含まれるメールのほうが、トピック空間は増大します。一度に伝えるトピック空間が大きい場合、帯域幅の広い〈結束〉の方が、総量としての情報の重複は減り、より価値のある情報を入手できることが想定されます。
経路依存性の一般的なタイプは形式学的痕跡である。 例えば、タイポグラフィにおいて、習慣が存在するための理由がなくなったとしても、その習慣が継続することがある。例えば、アメリカのスペリングにおいて引用符(quotation)の中にピリオドを書くことなどである。活字において、コンマやピリオドなどの文の終わりの句読点は、比較的小さくて繊細だった（適切なカーニングで（小文字の）xの高さ（英語版）である必要があった）。単語が行の中または行間を移動する必要がある場合、完全な高さの引用符を外に置くと、より小さな金属の活字が損害から保護される。ピリオドが引用されるテキストに属していなくても、これは実行される。
これは有名な話ですが、ヤフー（現Ｚホールディングス）社長の川邊健太郎さんが「ヤフーの倒し方」というテーマの講演をしたことがあります。ヤフーは巨人ではあるけれど、実はそれはイバラの道でもある、と。なぜなら、大企業は新規事業にエースを充てられないからです。どうしてもエースは本業に充てることになる。 エースではない人を新規事業に充てざるを得ないところに、ベンチャーのつけいる隙がある、というのです。テクノロジーのマップを見抜き、 10 年後を構想し、大手が簡単に出て来られないような事業、ビジネスモデルを作ることができたとき、ベンチャーは大きく跳ねます。
社内営業的な行動が仕事に必要になることはしばしばありますが、この際に、「仲間であるべき人々に、（内向きに）エネルギーを使うことは無駄だ」と思うと腹が立ちますが、「彼もまた、自分のお客様なのだ」と思うと、全く腹が立ちません。
アメリカの社会心理学者、ダニエル・ウェグナーが提示した「交換記憶（transactive memory）」（Wegner 1987）も、帯域幅への影響を想定できます。交換記憶とは、メンバー間の過去のやり取りにもとづき、「誰がどのような知識をもっているか」について組織内で共有された記憶です。緊密なネットワークをもつ集団は交換記憶が濃いので、誰がどういう情報を欲しているか、あるいは誰にどのような情報について尋ねればいいかが容易に分かります。それだけ接触の数は増えて、帯域幅が広くなるのです。
「モノからコトへ」という大きな消費トレンドの中で、D2Cの勃興はどのように解釈したらいいのだろうか。 結論から言うと、D2Cは「モノからコト」から「コト付きのモノ」へという新たな流れを作っている。
創業チームの個性は組織のカルチャーを決める重要な要因には違いないが、組織のカルチャーは創業者だけではなく、多くの人たちの行動に基づいて時間をかけて姿を現す。 組織の中心的なカルチャーは、会社にとって最も重要な業務に由来するものが多い。
ユーザーのペイフォワード精神をうまく取り込み、自分のために記録することが他人の役に立つクリッピングによって投稿数と利用者数を稼ぐのが、ＣＧＭで成功するコツです。しかし、ＳＮＳの普及によって、もう一つ、別の要素が加わります。それが、自分をよく見せたいという欲求です。
チップハース氏とダンハース氏の兄弟は、記憶に焼きつくアイデアの研究に没頭するなかで、六つの共通点を発見しました。それが、「単純明快で、意外性があり、具体的で、信頼性があって、感情に訴える物語」というわけです。またの名を、それぞれのアルファベットの頭文字をとって「SUCCESs」（サクセス）と言います。
あやたん @ayatan48 レベル1: 自分的、仮説検証のキモの一つが、仮説を適切なサイズにするってのがあるのだけど、この辺の言語化が下手くそ。大体、間違ってないけど、芯はくってなさそうってやつによくあるんだけど、仮説のサイズってなんやねん 午前0:51 · 2020年9月26日·Twitter for iPhone 3 件のリツイート 2 件の引用ツイート 103 件のいいね 1 5 103 返信をツイート 福島良典 / Yoshinori Fukushima @fukkyy · 15時間 レベル2: 解ける課題に落とそうとよくいってる。同じレベルの言語化でした
これは「エージェンシープロブレム」と呼ばれています。代理人が本当に主人のことを考えているのか、という問題です。 ＩＴ以外でも、エージェンシー問題が心配なのは、マーケティングです。マーケティングの代理店は本当に顧客のことを考えて、広告やマーケティングを提案できているのか。
周りから「これ、ブロックチェーンでやったらいいんじゃないですか？」「これをAIでやったら、なんかすごいことができるんじゃないですか？」というのがすごくあるんですよね。 僕は、この点については1つ明確に答えを出していて、「プレスリリースを書いてみて」って言ってるんですよね。というのは、「この技術でなんかよろしくやれるんじゃないか？」というときに、結局なんか顧客体験につながってないようなものを作ったりして。顧客体験か従業員体験か、CXかEXか、どちらかにつながっているものじゃないと、技術をムダに使っているだけという感じになっちゃうと思うので。 だから「バズワードでなんかやりましょう」という話になったときに、それを使って完成したときのプレスリリースを……これは実はAmazon方式なんですけど。だから、ここのみなさんもみんなご存知のAmazonがやっているやり方なんですけどね。 プレスリリースを書いてみると、最終的に全部うまくいったときにどういう世の中になるのかとか、どういう体験なのかとかがイメージできる。
当時はオンラインセールスをまだやっていて、うちのWEBサイトを見れば、安い方から順に「1万円、3万円、お問い合わせ」という料金体系でやっていたのですが、大企業相手に最安値のプライシングをしたのです。 それは誤解を恐れずに言えば、その会社のロゴが欲しかった。つまり信頼感の醸成が何よりも重要だったからです。 今プロダクトマーケットフィットに取り組んでいるSaaS系スタートアップの方がいらっしゃったらぜひアドバイスしたいのは、最初はとにかくロゴを取るために頑張るのが大事だということです。 つまりロゴをとるために必要な製品力、販売力、そして信用力の向上をする必要があります。 「この企業のロゴを取るにはどうしたらよいか」を考え抜いて、人に紹介していただいたり、とにかくあらゆる手を尽くして、最初の10社のロゴをバンッと掲載できるように努めました。そうするとビジネスが本格的に立ち上がっていきます。
大きな成功を収めるには、大きくて新しいチャンスが必要だ。十分な市場規模と粗利益が見込めて、膨大な潜在的価値を生み出す支配的なリーダーや寡占のない状態だ。大きくて新しいチャンスが訪れるのは、技術革新が新しい市場をつくったり既存の市場を破壊したりするときが多い。
超ミニマリストなジョブズでも、CMで新機能を何個も見せたくなる罠にはまっていた。そこで広告担当はメモを丸めてジョブズに投げた。難なくキャッチ。次に同時に5つ投げた。当然捕れない。これでジョブズは納得した。文章でもそうですが、最も相手を惹きつける要素を選んで示すのが真の伝える力です。
優秀な起業家はムーアの法則を追いかけるのではなく、最初から予期している。ネットフリックスの共同創業者兼ＣＥＯのリード・ヘイスティングスの例を考えてみよう。ネットフリックスの創業時、ヘイスティングスはすでにインターネット経由でビデオコンテンツをオンデマンド配信するモデルを考えていた。
「事業をどう創るかの話の前に、何がうまくいっていて、何が求められていて、どういうビジネスモデルが今あるのかを知らないと勝てないですよね。そこは努力で勝てる部分なので負けたくない。変数が多いところで勝負するより、きちんと学ぶべきことを学ぶことに労力をかけるほうが、競争優位性が得られます」 10
柳川 お客様からも「サンクスカードのウェブ版ですか？」と質問されることがあります。サンクスカードを導入されている企業様は多いですが、運用していくうちに手間やコストもかかり、最初は興味を持ってカードを読んでいた従業員の皆様も、だんだん慣れてきてしまい、廃れていってしまうことがあるのですね。
優れた顧客サービスで傑出したホテルブランド、THE RITZ-CARLTON（ザ・リッツ・カールトン）の従業員マニュアルには、本当に心に残るサービスというのは機能的であること（体験上のバグや瑕疵がない）に加え、ミスティーク（魔法）が必要であると書かれている（図2-5）。 ミスティークの度合いは「経済合理性との距離」が長ければ長いほど高まる。一見非効率でムダなことこそが、顧客の心に響き、それが口コミなどで伝播していく。 Warby
Googleが面接回数を「最大5回まで」に設定している理由 面接4回やれば「86%の精度」で候補者のパフォーマンスが大体測れるため 5回以上やっても「1%以下」しか判断精度に貢献せず効率が一気に下がる また「面接は30分」にすることで本質的な議論に集中できるようにしてると How Google Works より
神経学者の数々の実験によれば、助けられた恩に報いたいという欲求は人が生来備えているもののようだ（英語論文）。他者への支援がほとんどの場合自分への支援として返ってくるのは、互恵という規範が非常に強力なためである。この現象は、助けを求めることを躊躇しがちな人にも心理的なメリットをもたらす。日頃から他者を助けていれば、自分から助けを求めることがはるかに容易になるのだ。
「悩むこと自体がエンタメ」という路線をいち早く確立したのが、リクルートの「 ゼクシィ」です。どうしてそうなるかというと、最初のうちは「地味に 50 万円くらいで済ませてハネムーンにお金をかけたい」「新生活にお金をとっておこう」と考えていたカップルも、「ゼクシィ」を読んでいるうちに、「こういう結婚式もいいな」「お父さんにこんなふうに感謝したらサプライズで泣いちゃうかも」「あの人にも祝ってほしいな」「せっかくだから、みんなにも幸せを分けてあげたいな」……というのが積もり積もって、気づいたら総額３５０万円を超えてしまう。「幸せの迷いの森にひたる」。それがゼクシィのマジックです。
かつて地域社会や家族や会社が担保してくれていた所属欲求は、なかなか満たされません。しかし、人間は一人では生きていけない生き物ですから、どこかに所属して安心したい、という欲求を抱えた人が増えました。 黄色のハイライト | 位置: 2,875オプション インフルエンサーは、そうした気持ちをうまくすくい上げて人気者になったのです。「推しメン」とファンによるコミュニティは、自分の「好き」という気持ちを介したつながりなので、所属欲求を
自発的に学んだことは、一生否定できないほどに深く信じる。 自転車の練習と同様に、スーパーマリオを遊ぶプレイヤーも、自発的な仮説→試行→歓喜という体験を通して「右へ行く」ことを直感し、信じるんですね。
実証実験が行われた2カ月の間で、1万3000人以上のサポーターが活躍し、341件の手助けが成立。これまでの実証実験の中でもかなり高いマッチング率となった。 今回、多くの天神エリア訪問者が、この取り組みに共感しプロフィールを設定した。そしてその“半分以上”の方が実際にアクションを起こして、手助けの待機をしてくれたことに、福岡の人のやさしさや自分たちのチカラで街をよくしようとする地元愛が感じられる。
相互扶助vs.慈善[ 編集] 急進的な活動家で作家のディーンスペードが定義し、シカゴ大学のコース「生存と動員のためのクィアとトランスの相互援助」で探究したように、相互扶助は慈善事業とは異なります。[3]相互援助プロジェクトは多くの場合、慈善モデルに批判的であり、「慈善ではなく連帯」というモットーを使用して、慈善との差別化を図ることができます。 スペードは、相互扶助と慈善事業を以下のように区別しています：[4] [5] 慈善団体は、必要な人と必要な人を区別し、他の人のニーズを満たす方法を決定する権限を持っている人を置くのに対し、相互扶助は、お互いのニーズを満たすために協力して働くことを強調しています。慈善事業は垂直です。相互扶助は水平です。 慈善団体が体系的な問題の症状に対処する一方で、相互扶助はそれらの問題の原因を分析し、新しい社会的関係を構築して、社会がより長期的に存続できるように支援します。 慈善事業は法律で定められた非営利組織を通じて行われる専門化された仕事であることが多く、面倒な官僚的な会計とコンプライアンスの義務を課しますが、相互扶助プロジェクトは、自律性と柔軟性を維持するための形式化を避けます。 慈善団体の資金調達モデルは裕福な個人や収益性の高い企業の寄付に依存しているのに対し、寄付者は、寄付を公表して寄付者の公衆のイメージを高め、寄付者が寄付するのに十分な余りを残せるだけの十分な利益を生み出し続けることを要求しています。相互扶助は、コミュニティで利用できるリソース。多くの場合、創造的に無料で物資を探しています。 慈善団体が支援に値する人のための基準を実施するのに対し、相互扶助は誰にでも提供されます。
接続詞は数ありますが、ひとつを除いてすべて次のスライドの内容を予告する力を持っています。たとえば…… ほら。みなさんは「たとえば」という接続詞が目に飛び込んできた瞬間、無意識に「次は具体例の話がくるのだな？」と予想したはずです。スライドをめくる前に、次のスライドとの文脈を示す接続詞を言う。接続詞を言ってから、スライドをめくる。それだけでプレゼンは一気に引き込む力を増します。
今の世界を「点」で見てしまうと大きなビジネスチャンスを逃しかねない。「新しい技術を使うことで、どんな未来が可能になっていくのか？」と常に「線」の視点を持ち、仮説を作る習慣を持つことが重要だ（図 4 のハイプ・サイクルも参照してみてほしい）。ただし、
ストーリーとナラティブ。 どちらも日本語では「物語」 と訳されますが、そこには微妙なニュアンスのちがいがあることを感じていただけますか？ ストーリーは「何があったか」、すなわち物語内容に重きが置かれているのに対し、ナラティブは「どう伝えるか」、すなわち物語言説を含むニュアンスがあるんですね。
「ある特定のシチュエーションで人（顧客）が成し遂げたい進歩を“ジョブ”と呼ぶ」 顧客には必ず「ジョブ」が付随します。だから「顧客」を単位として数えるのではなく「ジョブ」にフォーカスすることこそが重要なのです。人はジョブを解消することで快感を得ます。例えばあなたが大事なデートを控えているとしたら「オシャレな服装と髪型を整えたい」といったジョブが生まれるでしょう。
ユーザーはまず、Timebank.ccでユーザー登録をする。プロフィールに自分の専門や特技を書き込んで登録すると、実際に提供できるサービスの広告を載せたり、他のユーザーと連絡を取り合ったりできる。登録は無料。ただし、他の人のサービスを受けるためには、初めに自分が何かを提供して「タイムバンク時間」を稼がなければならない。労働時間のローンは不可能で、自分が持っている時間分だけしか消費はできない。時間のやり取りは同ウェブサイトで管理され、サービス授受後のフィードバックはウェブ上で公開されている。
助けを求められた人は、たとえ自分が直接応えられなくても、公私にわたるネットワークを活用できる。相手がどんな人脈を持っているかは、実際に何かを頼んでみなければわからないものだ。
わたしたちの経験から言うと、熱狂期の先進技術はまず失敗をまぬがれない。多くの企業が成功の基準をきちんと理解することもないまま、先を争って華々しい新アプリケーションの導入に走るからだ。そろそろ現実に目を向けるべきだろう。
他人が無責任に語る「やったほうがいいこと」に、人生を侵食されてはいけない。 とっとと最短距離で一点突破して、君の人生をスタートアップさせたほうがいい。
電通さんでは、インサイトに迫る方法として「ソーシャルハンティング」という、ツイッター検索方法でインサイトを掘っていると。 ツイッターに本音が表れやすい「７つの鬱憤 」にまつわるワードと、商品ジャンルなどを掛け合わせて、ツイートを検索している。 たとえば「グラノーラ したくない」のように検索して、雨だからコンビニに行きたくなくて、グラノーラで済ませたい、みたいな声を見つける。 ひとつの手法としては、面白いと感じました。簡単にいうと「○○＋感情」で検索するという話ですね。
この事業をどうしてもやりたい、この事業をやらないと自分は生きた意味がない。そんな風に思えるほどのパッションがあるかどうか。何時間でもそのビジネスについて延々と語り続けられるくらいの熱意があるか、そのロジックや筋は通っているかということは最も見ているところです。興味本位ではなく、本当に会いたいと思うのであれば、なんとかして共通の友人をたどってくるはずだからです。共通の友人がある意味で、よい仲介役になってくれます。よいと思った人なら紹介してくれますし、単にノリがよいだけの人であれば、そのことを言ってくれます。
バラなど、生乾きした花材を一センチほどの厚さに瓶の中へ詰めますその上から粗塩を花の1/2～1/3の厚さにふりかけますこの作業を三回繰り返しすと三層になります（２）その上に、赤砂糖ひとつまみとブランデーを3滴振りかけまた、（１）の作業を繰り返します。容器の大きさや、花材の量にあわせて繰り返してください。蓋をしてこのまま二ヶ月間保存処理します。（３）ボウルなど、別の器に好みのハーブ、スパイス、保留剤にエッセンシャルオイルを入れておきます。二ヶ月経った保存容器の花のかたまりをぽろぽろに崩してこの中に入れしっかりと混ぜ合わせ更に三週間保存して出来上がり
「AはB,Cと知り合いだが、BとCは互いに知り合いではない」という関係性があると仮定します。これを社会ネットワーク理論では「非推移的（intransitive）」な「三者関係（triad）」と呼びます。クラスタ間の橋渡しには、この非推移的な三者関係が不可欠です。グラノヴェッターは、理論的には、「弱いつながり」が非推移的な三者関係を発生させるために大事だと主張しました。なぜでしょうか。下の図を用いて説明しましょう。
タイミングを見極めるときに忘れてはいけないことは、ビジネスはＣ（消費者）から始まって、Ｂ（企業）に移っていくということです。個人ユーザーのほうがリテラシーが高いし、身軽なので、新しいサービスが出てきたら、まずＣが飛びつきます。Ｃである程度成功したら、次はＢを取り込みにいくのですが、Ｂのユーザーはリテラシーが低い人が多いです。一般にＣのユーザーよりもＢの利用者のほうが年齢が高く、導入の意思決定をする偉い人はさらに年齢が高いからです。そのため、Ｂの利用者のリテラシーに合わせた「やさしい」サービスにすることが求められるだけでなく、ＩＴに最も不慣れなＢの意思決定者の不安や疑いを乗り越えるための「権威づけ」や、ほかの会社もみんな使っているという「主流感」を醸成することが大事になります。Ｂ向けサービスの営業戦略としては、まず利用者と意思決定者の平均年齢が比較的若く、新しいサービスを導入することに積極的なベンチャーから普及をはかって主流感をつくり、その後、意思決定者の年齢が高い会社を落としにいくような工夫が必要です。 さらに、Ｂの意思決定者は、プラスが増えることを好むよりも、マイナスが増えることを嫌う傾向があります。そのため、Ｂではいったん契約したサービスを切り替えるスイッチングコストが高いことが多く、後発サービスがあとから入り込むのは相当むずかしい市場です（コロナの影響でオンライン会議ツールの「 ズーム」が伸びた理由は、このスイッチングコストを徹底的になくしたところにあるのですが、それはまた別の機会に）。
先の見通せない環境に対応するには、効率よりもスピードが優先される。急速に成長しながら企業を運営する戦略とテクニックのセットが、ブリッツスケーリングだ。言い換えれば、企業が競争相手を置き捨ててロケットのように飛翔できるようにする加速剤だ。
「まだ小さいのにドキュメント整備されててすごいですね」というのは誤解があり、小さいうちに整備されなかったら大きくなっても完全にワークするドキュメントシステムを構築するのはいくら経営がコミットしても無理だと考えてます。 文化そのものなので。
ットサービスの裏に7つの大罪あり これは、すなわち人間の根本にある欲望をくすぐることができれば、ヒットするビジネスを創り出しやすいということである。では、現在ヒットしているサービスはどのような欲望をくすぐっているのかを検証してみよう。 憤怒 (Wrath): Twitter 強欲 (Greed): Amazon 傲慢 (Pride/Ego): Facebook 嫉妬 (Envy): Instagram 怠惰 (Sloth/Laughter): YouTube 暴食 (Gluttony): UberEats 色欲 (Lust): Pornhub
テクノロジーはビジネスの道具ではありません。本質的にはテクノロジーの上にビジネスは成り立っているのです。その逆の関係を再認識することが求められていると思い
どんな人間にとっても、人生で２種類の友達が必要だ。ひとつは、何かいいことが起きたときにその人を呼べば自分のために感動してくれる人。嫉妬を隠すための偽りの感動ではなく、本物の感動だ。必要なのは、自分に起きたこと以上に、あなたのために感動してくれる人だ。ふたつ目は、何か悲惨な状態になったとき、たとえば生死の境にいて、一度だけ電話がかけられるときに呼び出せる人。
社員にとって「いい会社」とは極めて主観的な概念であり、普遍的に誰にとっても「いい会社」というわけではないことです。あくまで個人の主観として、自分の期待する通りの環境であれば、「いい会社」だと捉えられる。 言い換えれば、「社員が期待する環境と、会社が提供する環境のギャップがない（少ない）会社」を「いい会社」だと定義することができ
「以前の世界は、固定的で受動的だったとも言える。映画も遊園地も受動的で、行動原理は時間を消費し、楽しませてもらうことだった。今後は、すべてが変化し続けるようになる。ゴールはあらかじめ設定されておらず、自分で表現し、アップロードする。その能動的な動きが、脳をより拡張させる。重要なのは、自らの意思で歩くこと。感性が育てる旅であり、アートの時代と言っていい。単なる時間の消費ではなく、意味を求めていく」
未来のために善きなにかを遺そうとするような行動にも、恩送り型と見返りを求める評判型があるそうだ。評判型というのは、簡単に言えば「いい人」「崇高な人」等々に見られて自尊心を満たしたい、いい人たちに信認されたい、といった欲求に根ざすものだ。
1．まず自分から進んで他者を助ける 他者への支援を惜しまないという評判を築けば、人々はあなたを助けたくなるものだ。これは、あなたが直接助けたことがない人でさえも同様である（「間接的な互恵性」に関する英語論文）。ただしナットと私の研究によれば、こうした評判が効力を持つ期間は短い。過去の評判は何の役にも立たないため、常日頃から他者に手を貸すよう心がけ、評判を常に維持する必要がある。
D2Cの指標 -LTV÷CAC > 3 -粗利LTV÷CAC > 2.5 -Payback period 6ヶ月以内 -フルフィルメント費用売上比率15%以内 -決済手数料売上比率5%以内 -ユーザー当たり平均注文回数4回以上 -ARR 0-10億の売上成長率100% -ARR 11-50億の売上成長率30% -月間CRM施策5本以上実施 -月間マーケ施策10本以上実施
伝統的なマーケティングの危機はどれほど深刻なのだろうか？ 上場しているソフトウェア会社の成長率とマーケティング予算額の相関関係を調べたマッキンゼーの調査があるが、結果はなんとゼロだった
Hacking Growth グロースハック完全読本 ショーン・エリス、モーガン・ブラウン・2020-10-27
後発のサービスが一定数を超えるために何をしたらいいのかといえば、最初は先発のプラットフォームにツールとして入るというやり方が効果的です。インスタは、容量が大きな画像をアップするのがまだたいへんだったころに登場して、容量を小さく抑えながら、そこそこきれいな画像を加工してアップできるツールとして人気を集めたわけです。
ワンダーマンの調査によると、アメリカの消費者の 79％は「購入検討前でも、企業は『あなたを理解し、気にかけていますよ』ということを積極的に示すべきだ」と考えている。顧客の６割以上は「購買の意思決定において、価格以上に顧客体験が重要であると考えている」という調査データもある。
世の中にはふたつの文化がある。ある文化では、すべからく人は「何をなすか」で判断される。別の文化では人は「誰であるか」で判断される。ＣＥＯは前者でなければならない。後者では失敗する。
世界中どこでもスタートアップが犯す間違いでいちばん多いのは、テクノロジー、ソフトウェア、プロダクト、デザインには集中するものの、それをビジネスにする方法を見つけるのを怠ることだろう。ここで「ビジネス」というのはごく単純に、顧客を獲得してサービスを提供し、売上を立てることだ。結局、カギとなるのは、新しいテクノロジーを潜在的な顧客に効果的に提供する方法と急速に巨大化しても高い利益率を維持できるビジネスモデルだ。また、自社のリソースの限界内で顧客にこうしたサービスを提供する方法を考える必要も
習慣は、自己改善を複利で積み上げたものである。 この「習慣化」の根幹をなすのが、習慣ループである「きっかけ、欲求、反応、報酬」の4つである。きっかけが欲求を引き出し、欲求が反応を起こさせ、反応が報酬を与え、報酬が欲求を満たし、そして最終的にきっかけに結びつく。 第一に、「きっかけ」を得るためには、「はっきりさせる」ことが大事。具体的には、1)習慣得点表をつける。現在の習慣に気づくため、書きだしてみる、2)実行意図を使う。「わたしは<いつ><どこで><何を>する」…などの行動が挙げられる。 第二に、「欲求」を生み出すためには、「魅力的にする」ことが大事。具体的には、1)誘惑の抱き合わせを利用する。したい行動と、しなければならない行動をセットにする、2)望ましい行動がふつうの行動の文化に加わる…などの行動が挙げられる。 第三に、「反応」を起こすためには、「易しくする」ことが大事。具体的には、1)抵抗となるものを減らす。良い習慣へ辿り着くまでのステップを減らす、2)環境を準備する。未来の行動がとりやすくなるよう環境を整える…などの行動が挙げられる。 第四に、「報酬」に繋げるためには、「満足できるものにする」ことが大事。具体的には、1)強化を利用する。習慣を完了したら、自分にすぐ報酬を与える、2)「何もしない」ことを楽しくする。悪い習慣を避けるときに、利益が見える方法を考える…などの行動が挙げられる。
アップルペイは使えますか？」 アップルペイにするだけで、 2％ 割引になるわけですから、当然だと思います。実は私もそうでしたが、アップルカードを持っている人は、そう質問するのです。 そうすると、小売店やレストランの側はどう思うか。こんなにみんなが「ありますか？」と尋ねるのだから、入れておかないとまずいな、ということになるはずです。こうして、アップルペイが使える店が、どんどん増えていくことになった。 要するにこういうことです。アップルカードを持っている人が全員、アップルペイのセールスパーソンになってしまったわけです。アップルは買い物について 1％、 2％ の割引をすることで、強力なセールス部隊を手に入れたようなものなのです。 では、なぜアップルはこんなことをやっているのか。アップルユーザーであることの利点にするためです。スマホの性能がどんどん上がり、iPhoneと遜色ない機能を持つ中国製品が半額くらいで買えてしまったりする。だから、そこで競争するのをやめた、ということです。サービスでユーザーを囲い込もうとしているのです。
相手は一般人で、ましてや匿名性の高い状態でやっていると、「めんどくさくて約束をすっぽかす」と言うことが、謝礼アリでも起こります。 そうしたときに、頻出する「時間を勘違いしていた」という言い訳を、「事前に潰しておく」という意味でも、これが有効なのです。 以前は、ちらほら「すっぽかし」があったのですが、日程を相手から確認の意味で送ってもらうようにしてからは、ほとんどなくなりました。 心理学の実験でも、「検診いってね」よりも「いま検診の日程決めてね」のほうが、検診への参加率がグッと上がったり、 いつどこでやるか事前に決めると、実行率が上がるという実験等もあって、具体的な事前コミットは、心理学的な効果もあるのだと思います。
ブリッツスケーリングをこれほどパワフルなものにしているメカニズムは「最初にスケーリングに成功した者の優位性」だと考えている。周囲は最初にスケールアップしたスタートアップに対し、そのエコシステムでのリーダーだと認識する。そうなると人材と資金の双方が洪水のように集中する。
デザインコンサルティング会社のIDEOは、助け合いを促す確固とした規範を持っている。テレサ・アマビールらの研究によれば、同社のデザイナーたちは、プロジェクト始動時に「誰かの助けが必要になるであろうこと、その時は助けを求めること」を意識するよう指導されている（詳細は「IDEOの創造性は助け合いから生まれる」を参照）。他者の助け合いを目にすることで、規範は強化され、心理的な安心感が生まれる。IDEOのリーダーたちは、みずから依頼者および助力者となることで行動の模範を示している。
ホーリズム（Holism）とは、ある系（システム）全体は、それの部分の算術的総和以上のものである、とする考えのことである[1]。あるいは、全体を部分や要素に還元することはできない、とする立場である[2]。 すなわち、部分部分をバラバラに理解していても系全体の振る舞いを理解できるものではない、という事実（正確には、ホーリズム主張者が考える「事実」）を指摘する考え方である。部分や要素の理解だけでシステム全体が理解できたと信じてしまう還元主義と対立する（「信じてしまう」という表現には、誤りであるという前提があるが、ホーリズム主張者がそういう前提を持っているからである）。全体論と訳すこともある。
経験上、僕もわかるのですが、分野横断にしたほうが創発は生まれやすいですし、それをイノベーションとして実現していくときには深い専門性をもった人が不可欠です。どちらかだけでもダメで、創発されても実現しないものもたくさんありますし、実現できる人がいてもアイデアがない場合もあります。両方もっている人がいるに越したことはありませんが、役割が違う人がいたほうがいい。
ゲーミフィケーションとは、スキーヤーにバッジを与えるような旧来のエンゲージメントモデルに新技術を適用しただけのものではない。まったく新しいエンゲージメントモデルをつくり出し、新たな特定のコミュニティ（訳注：共通の趣味や関心をもつ人々の集まりを、本書ではこう呼ぶことにする）を動機づけて、目標を──それも、抱えていることに本人さえ気づいていなかったような目標を──達成させる、それがゲーミフィケーションだ。
とある渋谷のＩＴ企業で、1年目の社員から全員に対して月に数万円の「外注予算」が与えらえるところがあります。そこでは予算を使いきれないと「お前はなんで他人ができるはずの仕事をしているんだ」ということで評価を下げられるんですよ。これって、日本の価値観の束縛から離れる凄く良いやり方だなと。
Yasuhiro Yokota Today
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