Quotes

自発的に学んだことは、一生否定できないほどに深く信じる。 自転車の練習と同様に、スーパーマリオを遊ぶプレイヤーも、自発的な仮説→試行→歓喜という体験を通して「右へ行く」ことを直感し、信じるんですね。


今の世界を「点」で見てしまうと大きなビジネスチャンスを逃しかねない。「新しい技術を使うことで、どんな未来が可能になっていくのか?」と常に「線」の視点を持ち、仮説を作る習慣を持つことが重要だ(図 4 のハイプ・サイクルも参照してみてほしい)。ただし、


「以前の世界は、固定的で受動的だったとも言える。映画も遊園地も受動的で、行動原理は時間を消費し、楽しませてもらうことだった。今後は、すべてが変化し続けるようになる。ゴールはあらかじめ設定されておらず、自分で表現し、アップロードする。その能動的な動きが、脳をより拡張させる。重要なのは、自らの意思で歩くこと。感性が育てる旅であり、アートの時代と言っていい。単なる時間の消費ではなく、意味を求めていく」


ブリッツスケーリングをこれほどパワフルなものにしているメカニズムは「最初にスケーリングに成功した者の優位性」だと考えている。周囲は最初にスケールアップしたスタートアップに対し、そのエコシステムでのリーダーだと認識する。そうなると人材と資金の双方が洪水のように集中する。


ユーザーのペイフォワード精神をうまく取り込み、自分のために記録することが他人の役に立つクリッピングによって投稿数と利用者数を稼ぐのが、CGMで成功するコツです。しかし、SNSの普及によって、もう一つ、別の要素が加わります。それが、自分をよく見せたいという欲求です。


他人が無責任に語る「やったほうがいいこと」に、人生を侵食されてはいけない。 とっとと最短距離で一点突破して、君の人生をスタートアップさせたほうがいい。


バラなど、生乾きした花材を一センチほどの厚さに瓶の中へ詰めますその上から粗塩を花の1/2~1/3の厚さにふりかけますこの作業を三回繰り返しすと三層になります(2)その上に、赤砂糖ひとつまみとブランデーを3滴振りかけまた、(1)の作業を繰り返します。容器の大きさや、花材の量にあわせて繰り返してください。蓋をしてこのまま二ヶ月間保存処理します。(3)ボウルなど、別の器に好みのハーブ、スパイス、保留剤にエッセンシャルオイルを入れておきます。二ヶ月経った保存容器の花のかたまりをぽろぽろに崩してこの中に入れしっかりと混ぜ合わせ更に三週間保存して出来上がり


「AはB,Cと知り合いだが、BとCは互いに知り合いではない」という関係性があると仮定します。これを社会ネットワーク理論では「非推移的(intransitive)」な「三者関係(triad)」と呼びます。クラスタ間の橋渡しには、この非推移的な三者関係が不可欠です。グラノヴェッターは、理論的には、「弱いつながり」が非推移的な三者関係を発生させるために大事だと主張しました。なぜでしょうか。下の図を用いて説明しましょう。


D2Cの指標 -LTV÷CAC > 3 -粗利LTV÷CAC > 2.5 -Payback period 6ヶ月以内 -フルフィルメント費用売上比率15%以内 -決済手数料売上比率5%以内 -ユーザー当たり平均注文回数4回以上 -ARR 0-10億の売上成長率100% -ARR 11-50億の売上成長率30% -月間CRM施策5本以上実施 -月間マーケ施策10本以上実施


伝統的なマーケティングの危機はどれほど深刻なのだろうか? 上場しているソフトウェア会社の成長率とマーケティング予算額の相関関係を調べたマッキンゼーの調査があるが、結果はなんとゼロだった

Hacking Growth グロースハック完全読本 ショーン・エリス、モーガン・ブラウン2020-10-27


世界中どこでもスタートアップが犯す間違いでいちばん多いのは、テクノロジー、ソフトウェア、プロダクト、デザインには集中するものの、それをビジネスにする方法を見つけるのを怠ることだろう。ここで「ビジネス」というのはごく単純に、顧客を獲得してサービスを提供し、売上を立てることだ。結局、カギとなるのは、新しいテクノロジーを潜在的な顧客に効果的に提供する方法と急速に巨大化しても高い利益率を維持できるビジネスモデルだ。また、自社のリソースの限界内で顧客にこうしたサービスを提供する方法を考える必要も


習慣は、自己改善を複利で積み上げたものである。 この「習慣化」の根幹をなすのが、習慣ループである「きっかけ、欲求、反応、報酬」の4つである。きっかけが欲求を引き出し、欲求が反応を起こさせ、反応が報酬を与え、報酬が欲求を満たし、そして最終的にきっかけに結びつく。 第一に、「きっかけ」を得るためには、「はっきりさせる」ことが大事。具体的には、1)習慣得点表をつける。現在の習慣に気づくため、書きだしてみる、2)実行意図を使う。「わたしは<いつ><どこで><何を>する」…などの行動が挙げられる。 第二に、「欲求」を生み出すためには、「魅力的にする」ことが大事。具体的には、1)誘惑の抱き合わせを利用する。したい行動と、しなければならない行動をセットにする、2)望ましい行動がふつうの行動の文化に加わる…などの行動が挙げられる。 第三に、「反応」を起こすためには、「易しくする」ことが大事。具体的には、1)抵抗となるものを減らす。良い習慣へ辿り着くまでのステップを減らす、2)環境を準備する。未来の行動がとりやすくなるよう環境を整える…などの行動が挙げられる。 第四に、「報酬」に繋げるためには、「満足できるものにする」ことが大事。具体的には、1)強化を利用する。習慣を完了したら、自分にすぐ報酬を与える、2)「何もしない」ことを楽しくする。悪い習慣を避けるときに、利益が見える方法を考える…などの行動が挙げられる。


サービスのユーザー数または利用量の増加がネットワークの効用を増大させるなら、そのサービスにはプラスのネットワーク効果が働いている。  経済学者はこの現象を「需要側のスケールメリット」あるいは「正の外部性」と呼ぶ


チップハース氏とダンハース氏の兄弟は、記憶に焼きつくアイデアの研究に没頭するなかで、六つの共通点を発見しました。それが、「単純明快で、意外性があり、具体的で、信頼性があって、感情に訴える物語」というわけです。またの名を、それぞれのアルファベットの頭文字をとって「SUCCESs」(サクセス)と言います。


実証実験が行われた2カ月の間で、1万3000人以上のサポーターが活躍し、341件の手助けが成立。これまでの実証実験の中でもかなり高いマッチング率となった。 今回、多くの天神エリア訪問者が、この取り組みに共感しプロフィールを設定した。そしてその“半分以上”の方が実際にアクションを起こして、手助けの待機をしてくれたことに、福岡の人のやさしさや自分たちのチカラで街をよくしようとする地元愛が感じられる。


アップルペイは使えますか?」  アップルペイにするだけで、 2% 割引になるわけですから、当然だと思います。実は私もそうでしたが、アップルカードを持っている人は、そう質問するのです。  そうすると、小売店やレストランの側はどう思うか。こんなにみんなが「ありますか?」と尋ねるのだから、入れておかないとまずいな、ということになるはずです。こうして、アップルペイが使える店が、どんどん増えていくことになった。  要するにこういうことです。アップルカードを持っている人が全員、アップルペイのセールスパーソンになってしまったわけです。アップルは買い物について 1%、 2% の割引をすることで、強力なセールス部隊を手に入れたようなものなのです。  では、なぜアップルはこんなことをやっているのか。アップルユーザーであることの利点にするためです。スマホの性能がどんどん上がり、iPhoneと遜色ない機能を持つ中国製品が半額くらいで買えてしまったりする。だから、そこで競争するのをやめた、ということです。サービスでユーザーを囲い込もうとしているのです。


「ギブすることというのは、何か必要としている人と、何か持っている自分の両方がマッチすることで成立すると思うんですが、それぞれの何かを見つけるのが難しいかなと思います。どういう視点を持てば見つけやすくなるでしょうか?」という。 澤:でもマッチするといっても、完全なマッチをするかどうかというのは、やってみてからの判断でいいような気がしますよね。まずはやってみると。要するに一番意味がないのが「かもしれないに囚われて、何もしない」というの。これが一番損だと思うので。まず、とりあえずしてみちゃうという。ギブしちゃうというのを、アクションのトップに持ってくるでいいかなと思う。 いらないと言われたら、それも学びなので。尾原さんも本に書かれていましたけれども、メールを送って返信がないのも1つのフィードバックって書かれていましたけれど。あれと同じような感じで、まずやればいいかなと思いますけれどね。ギブって1個だけ気をつけたほうがいいのが、ギブをすることで相手の時間を奪ってしまったりとか、相手のめんどうくささを増やすギブはむちゃくちゃ丁寧にやらなきゃいけないんですけど。今ってありがたいことにメッセージ1本送ってあげるとか、動画1本送ってあげるみたいに、相手の時間を奪わないギブの仕方がたくさん増えてきているので。こういうものだったら送って、失敗だったらダメだし。 そのときに、気持ちよく相手が断れるようなギブの仕方をたくさんすると、失敗がたくさんできるので。そうするとだんだん相手のことがわかって、だんだん相手にとってプラスのギブができるようになってくるし。


ファミリーステージでは、チーム全員があらゆる重要事項の決定に関与する。村(ビレッジ)ステージ以降になると、このやり方はほぼ不可能になる。社員は自分たちが直接かかわるチームや分野に付いていくだけで精一杯になり、ほかの部門の業務はほとんどわからなくなる。中途入社した社員はあたり前だと思っても、初期からの社員はこの変化に当惑し、インサイダーだった自分たちが今はアウトサイダーのように扱われていると感じてしまう。この問題にはどう対処すればよいだろうか? 答えは、社員をあらゆる決定に関与させないことだ。それは不適切だし、運用上も不可能であるからだ。  代わりに、社員が会社のミッションとつながりをもてるような別のシステムをつくるべきだ。たとえば、『


社内営業的な行動が仕事に必要になることはしばしばありますが、この際に、「仲間であるべき人々に、(内向きに)エネルギーを使うことは無駄だ」と思うと腹が立ちますが、「彼もまた、自分のお客様なのだ」と思うと、全く腹が立ちません。


これは「エージェンシープロブレム」と呼ばれています。代理人が本当に主人のことを考えているのか、という問題です。  IT以外でも、エージェンシー問題が心配なのは、マーケティングです。マーケティングの代理店は本当に顧客のことを考えて、広告やマーケティングを提案できているのか。


「悩むこと自体がエンタメ」という路線をいち早く確立したのが、リクルートの「 ゼクシィ」です。どうしてそうなるかというと、最初のうちは「地味に 50 万円くらいで済ませてハネムーンにお金をかけたい」「新生活にお金をとっておこう」と考えていたカップルも、「ゼクシィ」を読んでいるうちに、「こういう結婚式もいいな」「お父さんにこんなふうに感謝したらサプライズで泣いちゃうかも」「あの人にも祝ってほしいな」「せっかくだから、みんなにも幸せを分けてあげたいな」……というのが積もり積もって、気づいたら総額350万円を超えてしまう。「幸せの迷いの森にひたる」。それがゼクシィのマジックです。


「基本、ユーザーインタビューはユーザーの欲しいものを見つけるというよりも、みんなが当たり前に不満に思うことやみんながしてしまうような意図しない誤作動をあぶり出すためにやっていました。


基本的に文化を後からインストールすることは無理で、最初から宣言するか何か事故の結果かで自然発生するもの。メルカリの文化は主観をフェアに適用するためのもの。GO BOLDは主観だが、最初から決まってるので主観以上のなにかに昇華される。文化は先行優位。

Hikaru Kashida2020-09-12


この事業をどうしてもやりたい、この事業をやらないと自分は生きた意味がない。そんな風に思えるほどのパッションがあるかどうか。何時間でもそのビジネスについて延々と語り続けられるくらいの熱意があるか、そのロジックや筋は通っているかということは最も見ているところです。興味本位ではなく、本当に会いたいと思うのであれば、なんとかして共通の友人をたどってくるはずだからです。共通の友人がある意味で、よい仲介役になってくれます。よいと思った人なら紹介してくれますし、単にノリがよいだけの人であれば、そのことを言ってくれます。


ナラティブとは、「物語的な共創構造」である。 何らかのストーリー性をはらんだ構造の中で、企業活動──広告やマーケティングはもちろん、商品開発や人材採用に至るまで──が行われる。物語的な構造には、消費者やユーザーはもちろん、従業員や取引先や株主などのあらゆるステークホルダー(利害関係者)が巻き込まれる。物語の「聴衆」としてではない。

ナラティブカンパニー―企業を変革する「物語」の力2021-07-28


アフォーダンスのもともとの定義は「環境が動物に与える意味」……なんだか難しいので思い切って噛み砕くと、 あなたが何かを見たときに思い浮かぶ「○○するのかな?」という気持ちのこと です。 ただし、人間のあなたが謎の機械を見れば「○○するのかな?」が思い浮かびますが、同じものを犬が見たところで、きっと何も思い浮かばないでしょう。くわえてもうひとつ、アフォーダンスとセットとなる考えかたに「シグニファイア」 があります。アフォーダンスを伝えるために特化した情報のことで、スーパーマリオであればマリオの形状や位置・山や草などが該当します。いや、正確には、画面のほぼすべてがシグニファイアだといっていいでしょう。


みんなが集まっている野原には、野イチゴはない。だから、野イチゴがたくさんありそうな、未開の場所を探す。蛇がいたり、滝があったり、みんなが危ないという場所にこそ、野イチゴはたくさんある。 これはプロデューサー秋元康の言葉だが、僕も大切にしてる言葉の一つだ。人はみな、今この瞬間に注目を集めているものに目を奪われてしまう。新しい企画やビジネスを考えるとき、それこそがレッドオーシャンだと常に意識する必要がある。


アメリカの社会学者ジェームズ・コールマンは、「人的資本の形成における社会関係資本」という論文の中で、ゆるやかで開放的なネットワークよりも、緊密で閉鎖的なネットワークの方が、個人の能力やスキル形成にとっては有益であることを示しています。閉鎖的なネットワークは、規範と効果的なペナルティを生み出すためです。


エアビーアンドビーのブライアン・チェスキーは、単純明快な言葉でカルチャーを定義している──「物事をみんなで実行するための方法」。組織が重要なことを行う方法を明確に定義した言葉だ。


私のこれまでの観察、そしてスタンフォード大学経営大学院のフランク・フリンらの研究によれば、人間は他者が持つ利他の意思を過小評価しがちであり、助けを求めても相手が応じてくれる可能性は低いだろうと思い込んでいる(英語論文)。実際には、相手が何を知っているか、どんな方法で助けてくれるかは、頼んでみなければわからないのだ。


メンバーシップ型というのは、基本的に「仲間」で成り立つ組織です。同じ釜の飯を食う仲だったのが、リモートになると「ひとり飯」。互いの仕事や頑張っている様子も見えにくくなっています。  そうすると、必然的にジョブ型の仕事の割り振りが求められ、これまでよりもシビアに成果が問われるようになる。


最近「何が組織をシラけさせるか」を考えてる。強いチームであっても、トップの気質でカルチャーが変わるから不思議。僕の経験だと ・リーダーが口では綺麗な事言うけど「反対意見は抑え込もう」という意図が見える これが一番ヤバい。そういうTOPが「多様性が大事」とか言ってると尚更シラける。 レベル2: 結局、経営TOPは常に従業員から「言行不一致さ加減」を監視されていると思った方がいい。自覚なくあちらこちらで、その場限りの言葉で取り繕っても、周りのメンバーはぜんぶつなげて考えてる。継ぎ接ぎだらけで一貫性のないリーダーの言動は、論理でなく感情レベルでメンバー達をシラけさせてしまう。 レベル3: この「組織的なシラけ」と対極にあるのが、「熱狂するメルカリの組織」を企業カルチャーの力でまとめ上げた @Koizumi さんの経営。そして、その背中を一番近くで見ていたかつての同僚、 @karacchi_ が体系化した書籍がこれ。僕もあの光景をもう一度再現したい気持ちです。


D2Cの辞書的な定義は、以下のようなものだ。 新しい消費の価値観を持つミレニアル世代以下のターゲットに対し、ユニークな世界観を下敷きにしたプロダクトとカスタマーエクスペリエンス、SNSや店舗を通じた顧客とのダイレクトな対話、垂直統合したサプライチェーンを武器に、VCから資金調達を行い、短期間に急成長を目指すデジタル&データドリブンなライフスタイルブランド


そして覚えておいてほしい。カバン持ちの募集なんて誰もしないし、「カバン持ちをさせてください」とは言い出しにくいものだが、成功した高名な人がなんらかの形で独立したとき、その人は案外孤独だ。 行動を起こすとすれば、狙い目だと思っておくと


社員にとって「いい会社」とは極めて主観的な概念であり、普遍的に誰にとっても「いい会社」というわけではないことです。あくまで個人の主観として、自分の期待する通りの環境であれば、「いい会社」だと捉えられる。 言い換えれば、「社員が期待する環境と、会社が提供する環境のギャップがない(少ない)会社」を「いい会社」だと定義することができ

カルチャーモデル 最高の組織文化のつくり方 唐澤俊輔2020-10-27


佐藤は、技術力や専門性など、他社が模倣困難な「事業複雑性」か、あるいは事業推進に必要なチームを表す「組織複雑性」の少なくともどちらか一方を持つことが重要だと述べている。


成長プロセスの第一段階として、プロダクトの「マストハブ(必須) スコア」を算出するために登録済みユーザーに簡単なアンケート調査を行った(マストハブについては、あとの章で詳しく述べる)。「もしこのサービスを利用できなくなったら、どう感じると思いますか?」という質問に「すごくがっかりする」「少しがっかりする」「がっかりしない」「すでに利用していない」のいずれかで回答するものだ。  このような質問にしたのは、プロダクトに満足しているかを尋ねても有意義な洞察を得られないからだ。プロダクトへの愛着を測る指標としては落胆度合のほうが適している。同じ調査を多くのスタートアップ企業で実施した経験から、「すごくがっかりする」が回答の4割以上なら成長のポテンシャルが非常に高く、それ以下だとビジネスを成長させるのは簡単ではない(ユーザーが無関心なため) ということが分かってい


一連の体験を通してプレイヤーに情報を伝える……そんな体験のデザインを「直感のデザイン」 とよぶことにしましょう。 仮 説 「○○するのかな?」と相手に仮説を立てさせる 試 行  「○○してみよう」と思わせ、実際に行動で確かめさせる 歓 喜  「○○という自分の予想が当たった!」とよろこばせる


重要な論点としては、商材のとある特性によって、マーケティング戦略の有効手段を決定づける要因となります。 ここから先は有料部分です その要因は何かというと商材の「粗利率」です。


僕の兄ディヴィッド・ケリー(IDEO共同創設者)はよく、天秤の両サイドに、ハートとお金($マーク)を乗せた絵を書きます。情熱や文化と、お金とのバランスを示したもので、DQの考え方のベースとなっています。DQは経済的価値を算出する指数ではなく、社会関係資本を表すものです。Open IDEOの参加者は金銭面よりむしろ、世界を変えること、世界に良い影響を与えることに価値を見出しているからです。  といっても、DQに実務的な価値がまったくないわけではありません。以前、DQが最高点だった人にコミュニティ・マネジャーの仕事を依頼したことがあります。その意味では、直接お金にはならなくても、仕事に結びつく可能性は多いにあります。  DQ算出のアルゴリズムは公表できませんが、これをやれば何点、といった仕組みでは、みなポイント稼ぎに走ってしまいます。ですので、「インスピレーション(刺激・ヒント)」「コンセプト化」「評価」「コラボレーション」の4つの観点から、トータルでどの程度貢献したかを見るようにしています。  参加者はいろいろな形でDQを高めることができます。優れたアイデアが出せなくても、誰かが出したアイデアにコメントしたり、より良いアイデアを得られるよう手助けしたり、さまざまな形の貢献を評価できるようにしています。Open IDEOでは、誰がどのように関わったかが全てログに残されており、自分の貢献だけでなく、自分のアイデアを誰かが気にいると、それがポイントに加算される仕組みも備わっています。


未来を予測すること自体はさして難しくない。しかし、その未来がくるまで指をくわえて待っていてはいけない。現時点でもキャッシュを作れるポイントを探しにいき、知見を蓄えておけば、市場が拓けた際にはトップランナーになれる。つまり、 決め打ちでタイミングを当てにいくのではなく、かといってただタイミングを待つのでもなく、初期から地道に稼げるポイントを見つけ先行者優位を確保する 必要があるの


そもそもB2Bの検討型・高額商材では、リード獲得段階で具体的に検討しているのは全体の 10%程度。 25%はパートナー、学生、競合など将来的にも購買に至らない層、そして残りの 65%は、「将来購買の可能性はあるが、今すぐではない」という人たちだ。裏を返すと、 65%のリードは時間がかかっても戻ってくる可能性がある ということ


成功していないプロダクトを成功させるために、機能を追加することは助けとならないことを学んだ。1つのプロダクトは、コアな機能が1つあること、それがキラー・フィーチャーになることで成功する。グロース・カーブを変えるためには、Value Propositionを変えないといけない。ジェネラルなミュージックビデオメーカーからリップシンクアプリにValue Propositionをシフトさせた。ユーザーが登録する前に、リップシンクの動画を紹介しそれがメインのユースケースであることを示した。次に、ユーザーがmusical.lyに登録後は、最も良いコンテンツが表示されるようにした。ユーザーのフィードには人的に選出した動画を集めた。


あれば便利だが、なくても業務が回るとなると、その必要性を認識してもらうところがスタート。最大の競合はライバル企業ではなく、「何もしない」という選択肢となる。これは売る側にとって非常に高いハードルだ。


もう1つ重要なのは、インフルエンサー型は「認知の量」を取るアプローチなのに対し、アンバサダー型は、「認知の質」をケアしながらメッセージを投げかけていく点だ。


「信頼の残高」を増やす 人に動いてもらって仕事を進めようとするならば、何より相手の立場に立つことが不可欠です。とはいえ、わかっていても難しい。ですから、まずは自分自身がどのような時に動いているかを思い出してみましょう。私の場合、自分が信頼している人から頼まれた時、伝えられた時に、動けることが多いです。


ダックワースはグリットの研究をする中で、禁煙や減量といった行動や幸福度などが他人に伝染するのと同じように、グリットにも伝染性があることを発見した。実際、彼女によると、アメリカの陸軍士官学校では、グリット・スコアの高い士官候補生と同じ部屋で暮らすことで、グリット・スコアの低い士官候補生のグリットが高まるという現象が起きたというの


残念なことに、ほとんどのビジネス向け製品のデザインはひどいものだ。しかし、これまでそれで済んできたのは、たいていユーザーは製品の購入を決断する人物ではないからだ。喜ばしいことに今では状況が変わり、デザインを重視する新しいタイプのB2B(企業間取引)企業が生まれている。そうした企業は保守的な企業に取って代わりつつある


確信をもって言うが、ロードマップにあるアイデアの少なくとも半分は、意図したものの販売につながらない(ちなみに、本当に優秀な開発チームは、アイデアの少なくとも4分の3は望んだような成果を生まないと考えている。


フェイスブックは大学ごとにサービスを展開していったが、強力な口コミを獲得するために学生の過半数がサービスのスタートを望むまで意図的に展開を控えた。つまり、ある大学でサービスを開始したときには即座に口コミの臨界点が得られたわけだ。


スタートアップのCEOは確率を考えてはいけない。会社の運営では、答えがあると信じなきゃいけない。答えが見つかる確率を考えてはいけない。とにかく見つけるしかない。可能性が 10 に9つであろうと1000にひとつであろうと、する仕事は変わらない。


「疑うコスト」がかかるということは、誰かがそれを負担しているわけで、当然それは価格に反映されます。  たとえば、自動車保険は、ケガをした人のリスクをみんなで分担することで成り立っています。しかし、ドライバーの中には、ふだんから安全運転を心がけている人もいれば、運転が雑だったり、頻繁にスマホを見ながら運転をするなど、事故を起こすリスクが高い人もいます。実際に事故を起こして保険金を請求すれば、「リスクの高いドライバー」とみなされて保険料が上がりますが、運転中のドライバーを観察・評価する仕組みがなかったため、年齢や走行距離で一律に保険料を決めるしかありませんでした。真面目に運転している人からすると、「なぜ一部の高リスクの人のために、自分たちまで高い保険料を負担しなければいけないのか」と感じる人もいるかもしれません。


スタートアップを始めるとき、プロダクト・マーケットフィットについて自らに問うべき質問はこうだ。果たして自分たちはこれまで誰も気づかなかった大市場を発見したか、またそこにアクセスできるほどプロダクトに独創的なメリットあるいはアプローチがあるか? 自分たちが十分に先行するまで、ライバルがこのチャンスに気づかずにいるか?


「プロダクトがコンテンツ化する」とは、「プロダクトがストーリーをまとう」ということだ。ストーリーをまとったプロダクトは、意味レベルの価値を持つ。そして、意味レベルの価値を持ったプロダクトは、機能レベルでの比較などされない。他のプロダクトとまったく違う価値を持ち、マーケットの中で、ユニークで絶対的なポジションを獲得することができる。


プロダクトも広告も同時期に当てて、フェアなA/Bテストをするという思想が組織内に根付いていないと、偏ったユーザー結果を鵜呑みにしてしまう危険性があると思ってい


「ストレス= 摩擦」が ない 状態を「 フリクションレス」といいます。何かをするたびにひと手間、ふた手間かかると、どうしても面倒くささが先に立って、それをする気力をなくしてしまいがちですが、思いついたことをすぐに実行できるなら、実際にやってみる人は増える


スティーブ・ジョブズの残した有名な言葉に「 A クラスの人材は A クラスの人材を連れてきて、 B クラスは C クラスを、 C クラスは D クラスを連れてくる」というものがある。


・内的報酬はエンゲージメントを持続させるのに対し、外的報酬の効果は長続きしない。それどころかモチベーションを下げる可能性もある。 ・モチベーションが上がるのは、自律していると感じられるとき、上達しつづけているとき、自分の利益を超えた大きなもののためにうち込んでいるときだ。


小さな決断が続くと大きな決断の精度が下がる。ある研究者グループはこれを「自我消耗」と表現してる。例えば、それを回避するために同じ服を着続けた成功者は、 ・アインシュタイン ・オバマ元大統領 ・スティーブ・ジョブズ ・マーク・ザッカーバーグ オバマ元大統領は論文を引用して説明したほど


リフレッシュレート 従来のネットワーク理論では、情報を静的なものとして捉えており、変化することはあまり考慮されていませんでした。しかし、アラルらは「リフレッシュレート」という概念を使い、価値を生む情報が変化する期間が短いほど、帯域幅の広いネットワークの方が有利に働くことを主張しています。つまり、情報の変化が激しい環境では、〈結束〉の方がより多くの新情報を入手できるということです。


ゼネラル・エレクトリック社で、堅実な計算によって四半期ごとに予測どおりの経営実績を残していた。しかし効率性と確実性は、投資家にとっていかに魅力的であり、成熟したマーケットの基礎をつくるものであるにせよ、ひとたびディスラプトとイノベーションのサイクルが始まれば、起業家にとっても投資家にとってもほとんど何の目安にもならないものとなった。  われ勝ち、つかみ取りの乱戦になってしまえば、リスクは非効率から生じるのではなかった。リスクは「慎重すぎる」ところから生じた。競争に勝てば効率性は重要ではない。負けたならそこまでの効率性は高かろうと低かろうと全く意味が


It’s also natural at this point to start thinking about going into design leadership and people management. This is a very personal decision as most people are perfectly happy as an individual contributor.


上記4つのMRRについて、それぞれ解説していきます。 ①New MRR 新規顧客から得られるMRR ②Downgrade MRR 前月よりも取引額が減った既存顧客から得られるMRR ③Expansion  MRR 前月よりも取引額が増えた既存顧客から得られるMRR ④Churn  MRR その月にサービスを解約した既存顧客によるMRR この①〜④のMRRを前月のMRRに足した数値が、当月のMRRとなります。具体的なMRRの計算方法は以下の通りです。 当月MRR = 前月MRR + (New MRR + Downgrade MRR + Expansion MRR + Churn  MRR)


私は成功したCEOに出会うたびに「どうやって成功したのか?」と尋ねてきた。凡庸なCEOは、優れた戦略的着眼やビジネスセンスなど、自己満足的な理由を挙げた。しかし偉大なCEOたちの答えは驚くほど似通っていた。彼らは異口同音に「私は投げ出さなかった」と答えた。


これまで会社が担っていたオフタイムのコミュニケーションがぽっかり空いてしまい、アイデンティティ・クライシスが起こっているのではないでしょうか。


発信って、〝日記〟か〝意見〟か〝情報〟の3種類があると思っているのですが、みんな日記とか意見を発信しがちなんですよね。でも、知らない人の日記や意見って別に見られない。でも、情報だけは、知りたい内容だったら読むじゃないですか。なので、VCの人が見たいと思う情報を発信するといいのかなと思います。もちろん、コンテンツは『内容』だけじゃなくて『表現』も大事なので、タイトルとか句読点の入れ方とかはきちんと計算してやる必要があります


さらにLINEの勢いを加速させたのが「既読マーク」でした。相手がメッセージを読んでくれたかどうかがわかるのは便利ですが、一度気になり出すと、既読マークがつくかどうかばかりが気になって、何度もLINEを見てしまう。好きな相手なら、なおさらです。 オプション もっと大事なのは、既読マークがもたらす無言の圧力です。既読マークによって、自分が見たことが相手に伝わってしまうので、「ちゃんと返事しなくちゃ!」という気持ちになります。だから、メールなら放置しておくようなメッセージでも、LINEだとついつい返信してしまう。その結果、ユーザーはますますLINEから離れられなくなるのです。 しかし、この既読マークは、「何かコメントしないと」「反応しなくちゃ」というプレッシャーになってしまうおそれがあります。そこで、「返事しなくちゃ」というプレッシャーから解放してくれるのが、前にも触れた「スタンプ」なのです。  LINEでチャットをしていると、どうしても既読圧力にさらされます。「そろそろ寝たいな」「仕事に戻らなきゃ」と思っても、なかなか切り出せないときに、最後にポンッとスタンプを送れば、相手の気持ちを害することなく、話を切り上げることができます。  つまり、既読マークによって中毒性を高めつつも、あまりやりすぎるとユーザーが「LINE疲れ」を起こして使われなくなってしまうから、スタンプで中和させるのです。このバランス設計が優れていたので、LINEはキャリアメールよりもシェアを拡大することができたの


割の人が使いたいと答えました」だとか、ユーザーヒアリングをしたら、「全員が素晴らしいサービスだと言ってくれました」というような調査結果は、意味がないし、検証とは言えない。実際にプロダクトやサービスを触ってもらえたか、使い続けてくれたか、という「行動」こそがなによりも重要だ。


ギバーになる利点としては、多くの人から信頼され、ゆるいつながりを保持できることです。このゆるいつながりは成功するために欠かせない要素で、少し疎遠になった知り合いと再び繋がること(リコネクト)することで新たなビジネスチャンスやアイデアを得て大成功するきっかけを得ることができます。多くの人に信頼されるため、困った時は誰かが助けてくれます。「情けは人の為ならず」ということわざが示すように、誰かに何かを与えたことが巡り巡って長期的なスパンで自分の利益になる感じです。周りの人の信頼が厚いため、成功したらその成功が持続しやすいです。飛び抜けて大成功した人にはギバーの特質を持つ人が多いそうです。


無料の企業向け製品 は、より洗練されていなければならない。たとえ無料であっても、プロフェッショナルが利用する製品のハードルは高い。 ■ 有料の企業向け製品 は、さらに洗練されている必要があるが、それでもかなりの欠陥が許される。この種の製品はプロフェッショナルなユーザー向けであり、その製品を使うしか選択肢がないことが多いから


ファネル型、直線型のCJMファネルの問題点は、時間が進むにつれて、モメンタム(勢い)が失われてしまうことだ。企業が投下するリソースは認知の時点でもっとも多く、右に進むにつれて先細りしていく。そのため、永遠に大量のマーケティングやPRリソースを投下し続けなければならない。  しかし、ループ型では、購入がジャーニーの終わりではなく、商品を知って購入し、使用し、それを誰かに薦める、という正のサイクルがずっと回り続ける。モメンタムは減衰しない。むしろ、ループ型の中で一番勢いがあるのは、企業がメッセージを発したときではなく、それを使用している顧客がメッセージを発したときだ。


Evolving a brand design system that contains hundreds of products relies on a million small, incremental changes along the way — we snip a branch here and there, and guide the tree to grow in our desired direction over time.


プレゼンターはプレゼン内容を最後まで聞いてもらうことに絶対の責任を負っています。そのためには、聞き手の注意を引くことも仕事のうち。ここはひとつプロ意識を持って、タブーのモチーフを挿入してみてください。懸命にプレゼンを聞こうとしている聞き手を助けると思って、以下のモチーフを話の端々に意識的に差し込んでみましょう。 性/食/損得/承認 けがれ/暴力/混乱/死 射幸心と偶然/プライベート


マインドシェアとは、消費者の心(マインド)に占める企業ブランドや商品ブランドの占有率(シェア)のことをいいます。 いいかえれば、消費者の心理にある、自社ブランドが占める重要度ということができます。 たとえば、デジタル携帯音楽プレーヤーといえばアップルコンピュータのiPod(アイポッド)を思い浮かべる、という人は、その人にとってiPodがこのジャンルの製品を代表するものとして重要な位置を占めている、ということになります。 マインドシェアを測定するための具体的な方法としてよく用いられるのが純粋想起率を調べるというものです。想起される順番に記録しておき、最も初めに想起されるブランド(トップオブマインド)のシェアをもってマインドシェアとします。


技術的負債と同じく、経営的負債のあらゆる形態を詳しく語るには種類が多すぎるが、いくつか特徴的な事例を挙げて概念を説明しよう。スタートアップによく見られるタイプの事例を3つ挙げる。 1  ひとつの役職にふたりを据える 2  重要な社員が引き抜かれそうなので、不相応な報酬を与える 3  実績管理も従業員フィードバックのプロセスもない


「Pay it forward(誰かからの親切を他の誰かにつなぐ)」の精神がスタートアップ業界にはある。先輩起業家に教えてもらった成功の秘訣を、これから起業する人に伝えなくてはならない。


成功済みパターンの利用には、医学用語で「動作メカニズム」と呼ばれるものの理解が必要だ。『スピード』が成功したのは、仕掛けられた爆弾はバスが一定速度以下に減速すると爆発するという状況をつくり出したためだ。ロサンゼルスの有名な交通渋滞と対比して、この設定は特に効果的だった。エアビーアンドビーが成功したのは第一に旅行すればどこかに泊まるので、宿泊というマーケットが巨大だったからだ。このマーケットは宿泊者の口コミ評価が極めて有効であり、オンラインのマーケットプレイスという実証済みパターンに従ったビジネスモデルだったからだ。


「7つの大罪」という言葉を聞いたことがあるだろうか? キリスト教において罪の根源とされる7種類の悪しき感情、欲望などを指す語のことを指す。いくつかの説やバリエーションがあるが、下記の7つが現在一般的に広く知られており、映画の「Se7en」でも採用されているリストは以下だ。 憤怒 (Wrath) 強欲 (Greed) 傲慢 (Pride/Ego) 嫉妬 (Envy) 怠惰 (Sloth/Laughter) 暴食 (Gluttony) 色欲 (Lust) シリコンバレーでは常識とされる成功法則 これらが実はプロダクトやサービス、すなわちビジネスをデザインする際に重要なヒントになる。日本ではまだあまり知られていないかもしれないが、シリコンバレーのスタートアップ界隈では一つの常識とされ始めている。 LinkedInの創設者であり、現在は多くのスタートアップを成功に導いたカリスマ投資家のリード・ホフマンによって提唱されたのが起源とされる。彼は以前のインタビューにおいて、ヒットするサービスのポイントを、下記のように語っている。 僕的には人間が持つ “7つの大罪 (Seven deadly sins)” をくすぐるサービスが良いよね。これらは人間が本能的に感じる欲求であり、ビジネス的にもユーザー心理に訴え易い。


A/Bテストを何度も繰り返して結果を反映すれば十分だと考えている人が多い。これは効率のよい戦術だが、戦略としては貧弱だ。なぜなら、局所的な最適化は全体の最適な結果に必ずしもつながらないからだ。


何せ私たちの脳は、何度も同じ体験の情報が入ってきたとき、脳細胞のつながりが強まって、次はもっと上手になるという流れで成長します。反復は成長に必須ですし、重要なのは、 いかに飽きさせずに反復させるか という体験デザインです。 たとえば、ラジオ体操。何気なくラジオ体操をしているだけでは案外気がつかないのですが、体操中の私たちはひたすら両腕を上げ下げさせられています。その回数は、なんと 66 回。 ただ単に「 66 回腕を上げなさい」と言われたら、きっとやる気は起きない でしょう。しかし、バラエティに富んだ短い体操をたくさん用意し、組み上げ、ひとつの曲として全体が構成された体操をやりきるという体験デザインがあると、つい私たちは 66 回も腕を上げてしまうのですね。


福島も赤坂も競合をベンチマークし、競合サービスのKPIを一定程度把握していた。実際、競合サイトのユーザーIDやクッキー情報の法則性からユーザー数の伸びを推測したり、注文番号の法則性から注文件数を予測したりと、入手できる情報から情報を紐解く方法は無数にある。


# 一旦developまで戻す git reset --hard origin/develop # 必要なcommitだけcherry-pickで追加する git cherry-pick b2a5f44 # fource push git push -f origin fix-wording-remaining-count


僕が起業する時に考えたのは、事業が以下を満たしているかどうか。 ・課題が大きいか ・マーケットが大きいか ・リプレイス対象はあるか ・キャッシュポイントから近いか ・キャッシュフローを回しやすいか ・実現可能性が高いか ・自分にアドバンテージがあるか ・人生を削っても取り組みたい分野か


問題は、これらのチームがMVPのポイントを理解していないことです。MVPは、機能の半分が切り取られた単なる製品ではなく、製品を少し早く戸外に出す方法でもありません。実際、MVPは製品である必要はまったくありません。そして、それはあなたが一度だけ構築し、それから仕事が終わったと考えるものではありません。 MVPは、何度も繰り返すプロセスです。最もリスクの高い仮定を特定し、その仮定をテストするために可能な限り最小の実験を見つけ、実験の結果を使用してコースを修正します。


新しいスレッドのリーダーたちはイノベーションを起こす自由を与えられているだけでなく、経営陣と連携して、成熟したスレッドの人材や専門知識を活用する機会も得られる。  組織をマルチスレッド化すると、シングルスレッドでは解決できない問題に対処できるようになる。


厚生労働省の統計では、緊急事態宣言が出た今年4月の自殺者は前年比で2割近く減少したそうです。これはもっともな話で、自殺直前まで追い詰められていたような人は、社会活動がストップすることでトリガーとなる機会が一時的に減ったのだと思います。


ニーズがあっても失敗するパターン |対価不発(課題は感じているが、本気で金を払う人が一人もいない。例:温暖化対策、フードロス) 2 |細分化不足(サービスが存在する市場は巨大だが、当該サービスが解決しているセグメントが極端に小さい)


“Startup survives on momentum” (スタートアップはモメンタムによって生き延びる) とは Y Combinator の Sam Altman による、MIT の講演での発言です(日本語版要約)。ここでのモメンタムは「勢い」と訳せるでしょうか。 Sam は Y Combinator で数百ものスタートアップを観てきた経験則として、繰り返しモメンタムの重要性に触れています。たとえば、 「モメンタムと成長はスタートアップの生命源だ」 「自分がスタートアップに伝える数少ない命令のうちの一つは、絶対に会社のモメンタムを失うな、ということ」 「進捗(新機能、顧客、売上のマイルストン、パートナーシップ等)をドラムビートのように刻み続けろ」 「成長とモメンタムが優れた実行の鍵だ」 などです。特に Stanford の授業で使っていた下記の一枚は象徴的です。


弱い紐帯の強み[編集] 社会学における「弱い紐帯の強み」"The strength of weak ties" 説はグラノヴェッターの名を高からしめた。この説は、緊密な社会的繋がり、例えば親友や核家族は力を行使するには適当だが、密なネットワークは高度に冗長な情報を持つため、探索にはほとんど無用であるとするものである。一方、弱いつながり、即ち単なる知り合い関係では情報の冗長性がはるかに低いため、探索には極めて有効である。しばしば情報は力よりも重要であるから、個人が発展していく(求職等)には弱い繋がりの方が家族や友人関係よりはるかに重要となる。


古いウォーターフォールプロセスの最大の欠点は、今も昔もすべてのリスクが最後に来る点である。つまり顧客実証がおこなわれるのが遅すぎるのだ。リスクには最後ではなく最初に取り組む。 現代の開発チームは、何かを作ると決める前にこうしたリスクに取り組む。そうしたリスクには、価値のリスク(顧客が購入するかどうか)、ユーザビリティーのリスク(ユーザーが使い方をわかるかどうか)、実現可能性のリスク(エンジニアが、持っている時間とスキルとテクノロジーで必要なものを作れるかどうか)、そして事業実現性のリスク(ソリューションが、販売、マーケティング、財務、法律など、ビジネスのさまざまな分野でも問題がないかどうか)が含まれる。 2.製品の定義付けとデザインは、順を追ってではなく、協調させながら同時に実行される。 彼らは、すでに古いやり方を乗り越えている。古いモデルでは、プロダクトマネジャーが要求事項を決め、デザイナーが要求事項を達成するソリューションをデザインし、エンジニアがその要求事項を実装していた。それぞれが先行する人の制約や決定にしたがって仕事をしていたのだ。今日の優れた開発チームでは、製品開発者、デザイナー、エンジニアが、持ちつ持たれつの関係で協調して仕事をし、顧客に愛され、ビジネスに貢献する、高度なテクノロジーに裏付けられたソリューションを考え出すのである。


エアビーアンドビーの場合、その脅威はドイツのサンバー三兄弟の姿で現れた。オリバー、マーク、アレクサンダーのサンバー兄弟は米国でインターネット・ビジネスが成功すると、即座にコピーしてヨーロッパに移植することでビリオネアになった。しかもそうしたクローンを多数設立するだけでなく、アジアその他の地域に会社を売却することでも巨額の利益を得ていた。やがて三兄弟はロケット・インターネットというインターネット財閥を立ち上げる。


また、ユーティリティ(利便性)にフォーカスする必要があった。例えばInstagramの最初のユーザー1.0は、フィード、いいね、コメントのためにInstagramを使ったのではない。彼らは素晴らしいフィルターのためにInstagram使った。そのフィルターを使って撮った写真を他のSNSに投稿した。ユーザーやコンテンツのクリティカル・マスを迎える前はユーティリティにフォーカスしないといけない。musical.lyはバックグラウンドに音楽を加えることができるというユーティリティがあった。十分なユーザーを獲得したら、コミュニティを作り始める。コミュニティ作りはかなりうまくやれたと思っている。このようにアプリは3つのステージを通らないといけない。 最初のステージはユーテリティ。次はコミュニティにフォーカス。新しいユーザーはアプリ上で友達がそんなにいない。そのため、コミュニティに頼らないとけない。知らない人との交流にフォーカスしないといけない。多くのユーザーを獲得した後には、リアルな友達も使っている可能性が高くなる。そこで、ソーシャルグラフができ、リアルの友達と交流させることができるようになる。



Yasuhiro Yokota Today