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学習心理学における「初頭効果」。時間をかけて学んでいくとき、体験のはじめ頃に集中力や学習効率が高まる、というものです。スーパーマリオは、しっかり学んでもらわなければならない４つのアイテムを、プレイヤーの集中力が高い最序盤に集中させることで、複雑さ・難解さを回避しています。
私の経歴の中で早くに学んだ教訓は、大企業でプロジェクト全体が遅れる原因は、必ずひとりの人間に帰着するということだった。エンジニアが決断を待って立ち往住しているかもしれないし、マネジャーが重要な購買の権限が自分にはないと思っているかもしれない。そういう小さな、一見些細なためらいが、致命的な遅れの原因になりかねない。
ビズリーチの南もメディアとの対話を重視していた。具体的には、定期的にビジネスプロフェッショナルの採用市場に関するレポートを各メディアにメールやＦＡＸで送っていた。そのほか、就職サイトが発表している「大学生が就職したい企業ランキング」に対抗し、「ビジネスプロフェッショナルが就活生に薦める人気企業ランキング」を自社で企画し、メディアから興味を持ってもらえるような関係性を作っていた。
一口に市場規模といっても、それが示す市場はそれぞれです。まずは以下の市場規模の言葉の定義、それが示す市場の範囲とその目的を理解することが重要でしょう。そしてそれぞれが示す市場規模を理解して、根拠ある市場規模を提示しましょう。 TAM（ Total Addressable Market）：実現可能な最大の市場規模で、市場における製品またはサービスの総需要を示しています。TAMを明確化することで、投資家に対し、事業の長期的なポテンシャルを示すことができるでしょう。しかし明らかに十分大きな市場である場合、このTAMの話を細かくする必要はあまりありません。例えば、とあるヘルスケアサービスの話をするのに、どの人も世界的な医療費の高騰に関しては知っていますから、日本の医療費50兆円の詳細やその増大に関する話を細かくする必要はありません。またこのTAMの数字を試算するのに時間をかける必要もなく、実際にコンサル会社やリサーチ会社が出している数字を引用すれば十分でしょう。 SAM（Serviceable Available Market）：TAMのうちの特定の顧客セグメントの需要を示している指標です。企業が当面追求すべき、目標市場のシェアを示すことができます。TAMと合わせて考えることで、参入可能なマーケットや顧客の選別が可能となり、参入可能なマーケットや顧客の選別がより明確に示せるでしょう。SAMを考える際に重要なことは、トップダウンではなくボトムアップで考えるということです。当然TAMとSAMは同じではなく、いかに大きなTAMに対しなるべく多くのSAMを取れるかが投資家のピッチにおいて重要になるのですが、「数兆円の市場（TAM）の〇〇%がターゲット市場（SAM）になるので、数百億円の規模になります」というトップダウンの計算では伝わらないでしょう。ボトムアップでの数字と組み合わせることで説得力ある数字にすることが大事です。（ボトムアップで市場規模を計算するというのは、ターゲット顧客のプロフィールから、その顧客のサービスに対する支払い意思、そしてあなたがどのようにして市場を作り出し売っていくかまでを考慮に入れた分析方法です）。 SOM（Serviceable Obtainable Market) :SOMは実際に自社が取得できるSAMの部分を示しています。SOMは短期的な売り上げの目標であり、重要な指標になります。このSOMが取れない場合はSAMやTAMをとることはできないと投資家は考えますし、逆を言えば、短期間にSOMが取れていたり、取れるような兆候が見えている場合にはさらなる市場の拡大も期待できる判断されるでしょう
若いティーン世代が何を支持しているかは、極めて重要です。なぜかといえば、 10 年経てば彼らが成人して、消費層に入っていくからです。彼らの嗜好はビジネスに大きな影響を与えます。ＩＴの世界では、ティーンは大きな力を持っているのです。
「ギブすることというのは、何か必要としている人と、何か持っている自分の両方がマッチすることで成立すると思うんですが、それぞれの何かを見つけるのが難しいかなと思います。どういう視点を持てば見つけやすくなるでしょうか？」という。 澤：でもマッチするといっても、完全なマッチをするかどうかというのは、やってみてからの判断でいいような気がしますよね。まずはやってみると。要するに一番意味がないのが「かもしれないに囚われて、何もしない」というの。これが一番損だと思うので。まず、とりあえずしてみちゃうという。ギブしちゃうというのを、アクションのトップに持ってくるでいいかなと思う。 いらないと言われたら、それも学びなので。尾原さんも本に書かれていましたけれども、メールを送って返信がないのも1つのフィードバックって書かれていましたけれど。あれと同じような感じで、まずやればいいかなと思いますけれどね。ギブって1個だけ気をつけたほうがいいのが、ギブをすることで相手の時間を奪ってしまったりとか、相手のめんどうくささを増やすギブはむちゃくちゃ丁寧にやらなきゃいけないんですけど。今ってありがたいことにメッセージ1本送ってあげるとか、動画1本送ってあげるみたいに、相手の時間を奪わないギブの仕方がたくさん増えてきているので。こういうものだったら送って、失敗だったらダメだし。 そのときに、気持ちよく相手が断れるようなギブの仕方をたくさんすると、失敗がたくさんできるので。そうするとだんだん相手のことがわかって、だんだん相手にとってプラスのギブができるようになってくるし。
ファミリーステージでは、チーム全員があらゆる重要事項の決定に関与する。村（ビレッジ）ステージ以降になると、このやり方はほぼ不可能になる。社員は自分たちが直接かかわるチームや分野に付いていくだけで精一杯になり、ほかの部門の業務はほとんどわからなくなる。中途入社した社員はあたり前だと思っても、初期からの社員はこの変化に当惑し、インサイダーだった自分たちが今はアウトサイダーのように扱われていると感じてしまう。この問題にはどう対処すればよいだろうか？ 答えは、社員をあらゆる決定に関与させないことだ。それは不適切だし、運用上も不可能であるからだ。 代わりに、社員が会社のミッションとつながりをもてるような別のシステムをつくるべきだ。たとえば、『
サービスのユーザー数または利用量の増加がネットワークの効用を増大させるなら、そのサービスにはプラスのネットワーク効果が働いている。 経済学者はこの現象を「需要側のスケールメリット」あるいは「正の外部性」と呼ぶ
初期のジリ貧状態で各社がどうやって顧客獲得をしてきたのか起業家にヒアリングしていく中で、１つの法則を見つけることができた。「誰も気付いていない獲得方法の発明」 だ。
意味レベルの価値を顧客に感じてもらうため、ブランドは2つのことをしなければならない。 1つは長尺コンテンツの制作。ブランドの意図やストーリーを理解してもらい、共感を醸成するためには、情報量が多く、没入的なコンテンツが必要となる。コミュニケーション手段としてポッドキャストや雑誌が重宝されるのもこうした理由からだ。 もう1つは、コンテンツの継続的な、不断の発信だ。ブランドと顧客の関係が超長期化する中で、様々な手法で継続的なメッセージのやりとりがなされる。
私の言う社内政治というのは、自分の能力による会社への貢献以外の要素で、地位向上を得ようとするすべての行動を指す。ほかの形式の政治的行動もあるが、このタイプの政治的行動が一番害をまき散らす。
たとえその資金が必要にならなかったとしても、大きな調達ラウンドにはプラス効果がある。この会社は市場のリーダーになると世界中に納得させる効果、投資家にわれわれのライバルを支援する気持ちをなくさせる効果だ。
体験は、いったん脳にエピソード記憶として蓄えられます。その後、意味記憶に変換され長期保存されたり、強烈なエピソード記憶がそのまま保存されたりすることになります。 ここでポイントとなるのは、どんなエピソード記憶を長く保存するのか、その選別基準です。 どんなエピソードが強く心に残るのか、それは……強く感情が動いたかどうかで決まります。仰々しく発表するのが馬鹿馬鹿しいほど当たり前の話ですよね。ある体験で感情が動いたら、記憶に残る……「体験→感情→記憶」という流れが、常に私たちの人生を突き動かしています。 この流れを逆にたどると、こうもいえます。 あなたが今記憶していることは、あなたの感情を強く揺り動かした体験だったはずだ、と。
GoogleよりもYouTubeとかで検索することのほうが増えているよね、みたいな話があって、めっちゃわかります。 その上で、起業家とかが、YouTubeをはじめるというのがいいのか？という議題でよく話したりするんですが、個人的な感覚を書いておきます。こういうのを残しておくと、10年後とかに「あってた！」とか「全然違うじゃん！」とかで楽しめるからです。 まずは箇条書き。僕個人としては - YouTubeに流れる人が増えた結果、テキスト側があいてきて、難易度が下がっている - noteとTwitterなどの、テキスト同士のユーザーの移動はしやすい - YouTubeは、テキストメディアで獲得したユーザーを連れてくるのがやや難しい。YouTube内で獲得していくか、テレビとかで知名度をあげてる人のほうが有利 というのを感じています。 YouTubeを主戦上にすると、テレビタレントとかがかなり強いので、そこと戦うんだっけ？というのはありますね。 なので、もし、起業家がYouTubeをがんばって自社の集客とかをがんばろう、と思うなら、僕は「テレビに先にでて有名になってからやったほうがいいんじゃないか」と思っています。 YouTube内の集客方法は、まだいろいろハックできるだろうから、そこを頑張るというのも有ると思いますが、それよりかはテレビに出るほうがコスパいいんじゃないかなと思っています。編集とかは局がやってくれるわけですし。 めちゃくちゃがんばってYouTubeをやるより、前田裕二さんのほうがおそらくYouTubeは簡単にヒットするよね、みたいなイメージです。 まこなり社長の成功イメージが多すぎて、いけそう感あると思うんですが、Twitterとかとルールが違いすぎると思うんすよね。有名YouTuberの人たち、毎日ように動画をあげていて、30分とかあったりするので、そんなに多くは見れない。なので、意外とパイは小さいんじゃないかと思っています。
大きな変化は、体系的な放送型コミュニケーションが公式に必要になったことだった。私はこれを不自然に感じた。合理的に納得する方法は、スタートアップはそもそも自然な環境ではないと気づくことだ。実行すべきことも、いつも自然なことではない。普通の社会は、年に１００パーセントも成長しない。新しく加わった人たちは、過去の議論をするために加入したわけではない。これはよいことでもあるが、新しい人たちは過去の出来事を知らないので、微妙なバランスを取る必要がある。
休眠状態の人間関係、それも３年以上関係のない人脈とのリコネクトが 私たちによい結果をもたらしてくれるのです。 休眠状態のつながりのほうが、より多くの新しい情報を運んでくれるのがその理由です。
ナラティブとは、「物語的な共創構造」である。 何らかのストーリー性をはらんだ構造の中で、企業活動──広告やマーケティングはもちろん、商品開発や人材採用に至るまで──が行われる。物語的な構造には、消費者やユーザーはもちろん、従業員や取引先や株主などのあらゆるステークホルダー（利害関係者）が巻き込まれる。物語の「聴衆」としてではない。
ナラティブカンパニー―企業を変革する「物語」の力・2021-07-28
彼は、投資家の観点から、D2Cスタートアップに投資する条件を以下のように書いている。 －差別化され、粗利が高い商品を提供している －ゼロサム市場である（1人が複数ブランドを使い分けない。たとえば、髭剃りやマットレスは基本的に1人1つだ） －既存プレイヤーが小売のみで販売しており、顧客と直接の接点を持っていない －既存プレイヤーがマス広告に依存している －使用データが獲得でき、機械学習などでデータ分析の精度を上げることが可能なプロダクトやサービスである
インサイドセールス部門は営業の下でもマーケティングの下でもなく、独立した組織として存在するべきだとか、これからはマーケティングが中心となり、チーフ・マーケティング・オフィサー（ＣＭＯ） に大きな権限を持たせるべきだと言う人がいる。私にはどちらの議論もあまり意味があるとは思えない。部門が対等だとか、誰が中心になるべきという議論は顧客不在の議論だからだ。
「基本、ユーザーインタビューはユーザーの欲しいものを見つけるというよりも、みんなが当たり前に不満に思うことやみんながしてしまうような意図しない誤作動をあぶり出すためにやっていました。
ジョブは機能的な側面だけを持っているわけではない。達成することによる感情的や社会的なご褒美がある 例えば食事をすることは「空腹状態を解消する」という機能的な側面があります。その要素を追求するならば、口に入ればなんでもいいはずです。しかし顧客にとっての満足は機能的側面だけではありません。 従業員のホスピタリティーに優れている場所で食べると「うれしい」。これは感情的側面ですよね。おしゃれなカフェで食べてSNSに投稿して「いいね」をたくさん集めると「センスがある人間だと思ってもらえる」。これは社会的な側面でしょう。
理想の組織を作るためのモデルを考える時に忘れてはならないのは、そもそも人間という生き物自体が、所属するグループを分けた時点で「内と外」という判断をして敵対意識を持つということだ。
悪いアイデアの一番の理由は「静物画効果」だ。適当なアイデアを思いついて、それにのめり込む。各時点(1日、1週間、1カ月)で「これだけ多くの時間を割いたのだから、これがベストの考えであるに違いない」と思う。
そして 毎日５分だけ使って、１日にひとつ発明をする習慣 を自らに課した。 この習慣には、 考える時間は毎日５分に限ること、５分考えてもアイデアが無ければ、その日は諦めること という２つの原則があった。毎日５分の発明を続けるうちに、発明方法にも法則が見えてきた。孫はそれを３つに分類した。 第一に「問題解決法」。その名のとおり、すでにある問題を見つけて、その解決法を考える方法だった。 第二に、「水平的思考法」。たとえるならば、大きなものを小さなものに、小さなものを大きなものに、四角いものを丸いものに変える方法だ。 第三は、「強制結合法」。ラジオとカセットを組み合わせると、ラジカセになるように、既存のものを組み合わせる方法だった。「強制結合法」はもっとも多く活用され、孫はこのために３００枚ものカードを作って、そこからランダムに２枚選び、結合させてみたりしたという。 この習慣を続けて多くのアイデアが集まると、その発明の中でもっとも成功の可能性が高いものを選択した。それは「音声つき自動翻訳機」 だった。彼が大学の教授を説得してこれを開発し、シャープに売ったのは有名な逸話で
１日ごとに差が開く 天才たちのライフハック・2020-10-27
多変量テストを使うべき場合とはどういうことかと言われれば、その答えはひとつで、インタラクションの効果について知りたい場合だ。変更が2つ以上加えられているようなABテストは、インタラクション効果を知る上で有効ではない。ABテストで有効だと示された新たなヘッドラインが、ページの異なる場所を指しているヒーローショットのために気付かれないということも考えられる。どの要素が自身のページで本当に影響を及ぼしているのかを知りたいときには、現在用いられている要素を織り交ぜて多変量テストを実行すると良い。
アフォーダンスのもともとの定義は「環境が動物に与える意味」……なんだか難しいので思い切って噛み砕くと、 あなたが何かを見たときに思い浮かぶ「○○するのかな？」という気持ちのこと です。 ただし、人間のあなたが謎の機械を見れば「○○するのかな？」が思い浮かびますが、同じものを犬が見たところで、きっと何も思い浮かばないでしょう。くわえてもうひとつ、アフォーダンスとセットとなる考えかたに「シグニファイア」 があります。アフォーダンスを伝えるために特化した情報のことで、スーパーマリオであればマリオの形状や位置・山や草などが該当します。いや、正確には、画面のほぼすべてがシグニファイアだといっていいでしょう。
みんなが集まっている野原には、野イチゴはない。だから、野イチゴがたくさんありそうな、未開の場所を探す。蛇がいたり、滝があったり、みんなが危ないという場所にこそ、野イチゴはたくさんある。 これはプロデューサー秋元康の言葉だが、僕も大切にしてる言葉の一つだ。人はみな、今この瞬間に注目を集めているものに目を奪われてしまう。新しい企画やビジネスを考えるとき、それこそがレッドオーシャンだと常に意識する必要がある。
メンバーシップ型というのは、基本的に「仲間」で成り立つ組織です。同じ釜の飯を食う仲だったのが、リモートになると「ひとり飯」。互いの仕事や頑張っている様子も見えにくくなっています。 そうすると、必然的にジョブ型の仕事の割り振りが求められ、これまでよりもシビアに成果が問われるようになる。
アメリカの社会学者ジェームズ・コールマンは、「人的資本の形成における社会関係資本」という論文の中で、ゆるやかで開放的なネットワークよりも、緊密で閉鎖的なネットワークの方が、個人の能力やスキル形成にとっては有益であることを示しています。閉鎖的なネットワークは、規範と効果的なペナルティを生み出すためです。
エアビーアンドビーのブライアン・チェスキーは、単純明快な言葉でカルチャーを定義している──「物事をみんなで実行するための方法」。組織が重要なことを行う方法を明確に定義した言葉だ。
D2Cの辞書的な定義は、以下のようなものだ。 新しい消費の価値観を持つミレニアル世代以下のターゲットに対し、ユニークな世界観を下敷きにしたプロダクトとカスタマーエクスペリエンス、SNSや店舗を通じた顧客とのダイレクトな対話、垂直統合したサプライチェーンを武器に、VCから資金調達を行い、短期間に急成長を目指すデジタル＆データドリブンなライフスタイルブランド
最近「何が組織をシラけさせるか」を考えてる。強いチームであっても、トップの気質でカルチャーが変わるから不思議。僕の経験だと ・リーダーが口では綺麗な事言うけど「反対意見は抑え込もう」という意図が見える これが一番ヤバい。そういうTOPが「多様性が大事」とか言ってると尚更シラける。 レベル2: 結局、経営TOPは常に従業員から「言行不一致さ加減」を監視されていると思った方がいい。自覚なくあちらこちらで、その場限りの言葉で取り繕っても、周りのメンバーはぜんぶつなげて考えてる。継ぎ接ぎだらけで一貫性のないリーダーの言動は、論理でなく感情レベルでメンバー達をシラけさせてしまう。 レベル3: この「組織的なシラけ」と対極にあるのが、「熱狂するメルカリの組織」を企業カルチャーの力でまとめ上げた @Koizumi さんの経営。そして、その背中を一番近くで見ていたかつての同僚、 @karacchi_ が体系化した書籍がこれ。僕もあの光景をもう一度再現したい気持ちです。
私のこれまでの観察、そしてスタンフォード大学経営大学院のフランク・フリンらの研究によれば、人間は他者が持つ利他の意思を過小評価しがちであり、助けを求めても相手が応じてくれる可能性は低いだろうと思い込んでいる（英語論文）。実際には、相手が何を知っているか、どんな方法で助けてくれるかは、頼んでみなければわからないのだ。
そして覚えておいてほしい。カバン持ちの募集なんて誰もしないし、「カバン持ちをさせてください」とは言い出しにくいものだが、成功した高名な人がなんらかの形で独立したとき、その人は案外孤独だ。 行動を起こすとすれば、狙い目だと思っておくと
社員にとって「いい会社」とは極めて主観的な概念であり、普遍的に誰にとっても「いい会社」というわけではないことです。あくまで個人の主観として、自分の期待する通りの環境であれば、「いい会社」だと捉えられる。 言い換えれば、「社員が期待する環境と、会社が提供する環境のギャップがない（少ない）会社」を「いい会社」だと定義することができ
カルチャーモデル 最高の組織文化のつくり方 唐澤俊輔・2020-10-27
佐藤は、技術力や専門性など、他社が模倣困難な「事業複雑性」か、あるいは事業推進に必要なチームを表す「組織複雑性」の少なくともどちらか一方を持つことが重要だと述べている。
一連の体験を通してプレイヤーに情報を伝える……そんな体験のデザインを「直感のデザイン」 とよぶことにしましょう。 仮 説 「○○するのかな？」と相手に仮説を立てさせる 試 行 「○○してみよう」と思わせ、実際に行動で確かめさせる 歓 喜 「○○という自分の予想が当たった！」とよろこばせる
成長プロセスの第一段階として、プロダクトの「マストハブ（必須） スコア」を算出するために登録済みユーザーに簡単なアンケート調査を行った（マストハブについては、あとの章で詳しく述べる）。「もしこのサービスを利用できなくなったら、どう感じると思いますか？」という質問に「すごくがっかりする」「少しがっかりする」「がっかりしない」「すでに利用していない」のいずれかで回答するものだ。 このような質問にしたのは、プロダクトに満足しているかを尋ねても有意義な洞察を得られないからだ。プロダクトへの愛着を測る指標としては落胆度合のほうが適している。同じ調査を多くのスタートアップ企業で実施した経験から、「すごくがっかりする」が回答の４割以上なら成長のポテンシャルが非常に高く、それ以下だとビジネスを成長させるのは簡単ではない（ユーザーが無関心なため） ということが分かってい
重要な論点としては、商材のとある特性によって、マーケティング戦略の有効手段を決定づける要因となります。 ここから先は有料部分です その要因は何かというと商材の「粗利率」です。
僕の兄ディヴィッド・ケリー（IDEO共同創設者）はよく、天秤の両サイドに、ハートとお金（＄マーク）を乗せた絵を書きます。情熱や文化と、お金とのバランスを示したもので、DQの考え方のベースとなっています。DQは経済的価値を算出する指数ではなく、社会関係資本を表すものです。Open IDEOの参加者は金銭面よりむしろ、世界を変えること、世界に良い影響を与えることに価値を見出しているからです。 といっても、DQに実務的な価値がまったくないわけではありません。以前、DQが最高点だった人にコミュニティ・マネジャーの仕事を依頼したことがあります。その意味では、直接お金にはならなくても、仕事に結びつく可能性は多いにあります。 DQ算出のアルゴリズムは公表できませんが、これをやれば何点、といった仕組みでは、みなポイント稼ぎに走ってしまいます。ですので、「インスピレーション（刺激･ヒント）」「コンセプト化」「評価」「コラボレーション」の4つの観点から、トータルでどの程度貢献したかを見るようにしています。 参加者はいろいろな形でDQを高めることができます。優れたアイデアが出せなくても、誰かが出したアイデアにコメントしたり、より良いアイデアを得られるよう手助けしたり、さまざまな形の貢献を評価できるようにしています。Open IDEOでは、誰がどのように関わったかが全てログに残されており、自分の貢献だけでなく、自分のアイデアを誰かが気にいると、それがポイントに加算される仕組みも備わっています。
未来を予測すること自体はさして難しくない。しかし、その未来がくるまで指をくわえて待っていてはいけない。現時点でもキャッシュを作れるポイントを探しにいき、知見を蓄えておけば、市場が拓けた際にはトップランナーになれる。つまり、 決め打ちでタイミングを当てにいくのではなく、かといってただタイミングを待つのでもなく、初期から地道に稼げるポイントを見つけ先行者優位を確保する 必要があるの
成功していないプロダクトを成功させるために、機能を追加することは助けとならないことを学んだ。1つのプロダクトは、コアな機能が1つあること、それがキラー・フィーチャーになることで成功する。グロース・カーブを変えるためには、Value Propositionを変えないといけない。ジェネラルなミュージックビデオメーカーからリップシンクアプリにValue Propositionをシフトさせた。ユーザーが登録する前に、リップシンクの動画を紹介しそれがメインのユースケースであることを示した。次に、ユーザーがmusical.lyに登録後は、最も良いコンテンツが表示されるようにした。ユーザーのフィードには人的に選出した動画を集めた。
あれば便利だが、なくても業務が回るとなると、その必要性を認識してもらうところがスタート。最大の競合はライバル企業ではなく、「何もしない」という選択肢となる。これは売る側にとって非常に高いハードルだ。
そもそもＢ２Ｂの検討型・高額商材では、リード獲得段階で具体的に検討しているのは全体の 10％程度。 25％はパートナー、学生、競合など将来的にも購買に至らない層、そして残りの 65％は、「将来購買の可能性はあるが、今すぐではない」という人たちだ。裏を返すと、 65％のリードは時間がかかっても戻ってくる可能性がある ということ
もう1つ重要なのは、インフルエンサー型は「認知の量」を取るアプローチなのに対し、アンバサダー型は、「認知の質」をケアしながらメッセージを投げかけていく点だ。
「信頼の残高」を増やす 人に動いてもらって仕事を進めようとするならば、何より相手の立場に立つことが不可欠です。とはいえ、わかっていても難しい。ですから、まずは自分自身がどのような時に動いているかを思い出してみましょう。私の場合、自分が信頼している人から頼まれた時、伝えられた時に、動けることが多いです。
ダックワースはグリットの研究をする中で、禁煙や減量といった行動や幸福度などが他人に伝染するのと同じように、グリットにも伝染性があることを発見した。実際、彼女によると、アメリカの陸軍士官学校では、グリット・スコアの高い士官候補生と同じ部屋で暮らすことで、グリット・スコアの低い士官候補生のグリットが高まるという現象が起きたというの
残念なことに、ほとんどのビジネス向け製品のデザインはひどいものだ。しかし、これまでそれで済んできたのは、たいていユーザーは製品の購入を決断する人物ではないからだ。喜ばしいことに今では状況が変わり、デザインを重視する新しいタイプのB２B（企業間取引）企業が生まれている。そうした企業は保守的な企業に取って代わりつつある
確信をもって言うが、ロードマップにあるアイデアの少なくとも半分は、意図したものの販売につながらない（ちなみに、本当に優秀な開発チームは、アイデアの少なくとも４分の３は望んだような成果を生まないと考えている。
「疑うコスト」がかかるということは、誰かがそれを負担しているわけで、当然それは価格に反映されます。 たとえば、自動車保険は、ケガをした人のリスクをみんなで分担することで成り立っています。しかし、ドライバーの中には、ふだんから安全運転を心がけている人もいれば、運転が雑だったり、頻繁にスマホを見ながら運転をするなど、事故を起こすリスクが高い人もいます。実際に事故を起こして保険金を請求すれば、「リスクの高いドライバー」とみなされて保険料が上がりますが、運転中のドライバーを観察・評価する仕組みがなかったため、年齢や走行距離で一律に保険料を決めるしかありませんでした。真面目に運転している人からすると、「なぜ一部の高リスクの人のために、自分たちまで高い保険料を負担しなければいけないのか」と感じる人もいるかもしれません。
「ストレス＝ 摩擦」が ない 状態を「 フリクションレス」といいます。何かをするたびにひと手間、ふた手間かかると、どうしても面倒くささが先に立って、それをする気力をなくしてしまいがちですが、思いついたことをすぐに実行できるなら、実際にやってみる人は増える
スティーブ・ジョブズの残した有名な言葉に「 A クラスの人材は A クラスの人材を連れてきて、 B クラスは C クラスを、 C クラスは D クラスを連れてくる」というものがある。
フェイスブックは大学ごとにサービスを展開していったが、強力な口コミを獲得するために学生の過半数がサービスのスタートを望むまで意図的に展開を控えた。つまり、ある大学でサービスを開始したときには即座に口コミの臨界点が得られたわけだ。
スタートアップのＣＥＯは確率を考えてはいけない。会社の運営では、答えがあると信じなきゃいけない。答えが見つかる確率を考えてはいけない。とにかく見つけるしかない。可能性が 10 に９つであろうと１０００にひとつであろうと、する仕事は変わらない。
「プロダクトがコンテンツ化する」とは、「プロダクトがストーリーをまとう」ということだ。ストーリーをまとったプロダクトは、意味レベルの価値を持つ。そして、意味レベルの価値を持ったプロダクトは、機能レベルでの比較などされない。他のプロダクトとまったく違う価値を持ち、マーケットの中で、ユニークで絶対的なポジションを獲得することができる。
プロダクトも広告も同時期に当てて、フェアなＡ／Ｂテストをするという思想が組織内に根付いていないと、偏ったユーザー結果を鵜呑みにしてしまう危険性があると思ってい
スタートアップを始めるとき、プロダクト・マーケットフィットについて自らに問うべき質問はこうだ。果たして自分たちはこれまで誰も気づかなかった大市場を発見したか、またそこにアクセスできるほどプロダクトに独創的なメリットあるいはアプローチがあるか？ 自分たちが十分に先行するまで、ライバルがこのチャンスに気づかずにいるか？
・内的報酬はエンゲージメントを持続させるのに対し、外的報酬の効果は長続きしない。それどころかモチベーションを下げる可能性もある。 ・モチベーションが上がるのは、自律していると感じられるとき、上達しつづけているとき、自分の利益を超えた大きなもののためにうち込んでいるときだ。
小さな決断が続くと大きな決断の精度が下がる。ある研究者グループはこれを「自我消耗」と表現してる。例えば、それを回避するために同じ服を着続けた成功者は、 ・アインシュタイン ・オバマ元大統領 ・スティーブ・ジョブズ ・マーク・ザッカーバーグ オバマ元大統領は論文を引用して説明したほど
リフレッシュレート 従来のネットワーク理論では、情報を静的なものとして捉えており、変化することはあまり考慮されていませんでした。しかし、アラルらは「リフレッシュレート」という概念を使い、価値を生む情報が変化する期間が短いほど、帯域幅の広いネットワークの方が有利に働くことを主張しています。つまり、情報の変化が激しい環境では、〈結束〉の方がより多くの新情報を入手できるということです。
ゼネラル・エレクトリック社で、堅実な計算によって四半期ごとに予測どおりの経営実績を残していた。しかし効率性と確実性は、投資家にとっていかに魅力的であり、成熟したマーケットの基礎をつくるものであるにせよ、ひとたびディスラプトとイノベーションのサイクルが始まれば、起業家にとっても投資家にとってもほとんど何の目安にもならないものとなった。 われ勝ち、つかみ取りの乱戦になってしまえば、リスクは非効率から生じるのではなかった。リスクは「慎重すぎる」ところから生じた。競争に勝てば効率性は重要ではない。負けたならそこまでの効率性は高かろうと低かろうと全く意味が
It’s also natural at this point to start thinking about going into design leadership and people management. This is a very personal decision as most people are perfectly happy as an individual contributor.
上記4つのMRRについて、それぞれ解説していきます。 ①New MRR 新規顧客から得られるMRR ②Downgrade MRR 前月よりも取引額が減った既存顧客から得られるMRR ③Expansion MRR 前月よりも取引額が増えた既存顧客から得られるMRR ④Churn MRR その月にサービスを解約した既存顧客によるMRR この①〜④のMRRを前月のMRRに足した数値が、当月のMRRとなります。具体的なMRRの計算方法は以下の通りです。 当月MRR = 前月MRR + （New MRR + Downgrade MRR + Expansion MRR + Churn MRR）
私は成功したＣＥＯに出会うたびに「どうやって成功したのか？」と尋ねてきた。凡庸なＣＥＯは、優れた戦略的着眼やビジネスセンスなど、自己満足的な理由を挙げた。しかし偉大なＣＥＯたちの答えは驚くほど似通っていた。彼らは異口同音に「私は投げ出さなかった」と答えた。
これまで会社が担っていたオフタイムのコミュニケーションがぽっかり空いてしまい、アイデンティティ・クライシスが起こっているのではないでしょうか。
発信って、〝日記〟か〝意見〟か〝情報〟の３種類があると思っているのですが、みんな日記とか意見を発信しがちなんですよね。でも、知らない人の日記や意見って別に見られない。でも、情報だけは、知りたい内容だったら読むじゃないですか。なので、ＶＣの人が見たいと思う情報を発信するといいのかなと思います。もちろん、コンテンツは『内容』だけじゃなくて『表現』も大事なので、タイトルとか句読点の入れ方とかはきちんと計算してやる必要があります
割の人が使いたいと答えました」だとか、ユーザーヒアリングをしたら、「全員が素晴らしいサービスだと言ってくれました」というような調査結果は、意味がないし、検証とは言えない。実際にプロダクトやサービスを触ってもらえたか、使い続けてくれたか、という「行動」こそがなによりも重要だ。
ギバーになる利点としては、多くの人から信頼され、ゆるいつながりを保持できることです。このゆるいつながりは成功するために欠かせない要素で、少し疎遠になった知り合いと再び繋がること（リコネクト）することで新たなビジネスチャンスやアイデアを得て大成功するきっかけを得ることができます。多くの人に信頼されるため、困った時は誰かが助けてくれます。「情けは人の為ならず」ということわざが示すように、誰かに何かを与えたことが巡り巡って長期的なスパンで自分の利益になる感じです。周りの人の信頼が厚いため、成功したらその成功が持続しやすいです。飛び抜けて大成功した人にはギバーの特質を持つ人が多いそうです。
さらにLINEの勢いを加速させたのが「既読マーク」でした。相手がメッセージを読んでくれたかどうかがわかるのは便利ですが、一度気になり出すと、既読マークがつくかどうかばかりが気になって、何度もＬＩＮＥを見てしまう。好きな相手なら、なおさらです。 オプション もっと大事なのは、既読マークがもたらす無言の圧力です。既読マークによって、自分が見たことが相手に伝わってしまうので、「ちゃんと返事しなくちゃ！」という気持ちになります。だから、メールなら放置しておくようなメッセージでも、ＬＩＮＥだとついつい返信してしまう。その結果、ユーザーはますますＬＩＮＥから離れられなくなるのです。 しかし、この既読マークは、「何かコメントしないと」「反応しなくちゃ」というプレッシャーになってしまうおそれがあります。そこで、「返事しなくちゃ」というプレッシャーから解放してくれるのが、前にも触れた「スタンプ」なのです。 ＬＩＮＥでチャットをしていると、どうしても既読圧力にさらされます。「そろそろ寝たいな」「仕事に戻らなきゃ」と思っても、なかなか切り出せないときに、最後にポンッとスタンプを送れば、相手の気持ちを害することなく、話を切り上げることができます。 つまり、既読マークによって中毒性を高めつつも、あまりやりすぎるとユーザーが「ＬＩＮＥ疲れ」を起こして使われなくなってしまうから、スタンプで中和させるのです。このバランス設計が優れていたので、ＬＩＮＥはキャリアメールよりもシェアを拡大することができたの
無料の企業向け製品 は、より洗練されていなければならない。たとえ無料であっても、プロフェッショナルが利用する製品のハードルは高い。 ■ 有料の企業向け製品 は、さらに洗練されている必要があるが、それでもかなりの欠陥が許される。この種の製品はプロフェッショナルなユーザー向けであり、その製品を使うしか選択肢がないことが多いから
ファネル型、直線型のCJMファネルの問題点は、時間が進むにつれて、モメンタム（勢い）が失われてしまうことだ。企業が投下するリソースは認知の時点でもっとも多く、右に進むにつれて先細りしていく。そのため、永遠に大量のマーケティングやPRリソースを投下し続けなければならない。 しかし、ループ型では、購入がジャーニーの終わりではなく、商品を知って購入し、使用し、それを誰かに薦める、という正のサイクルがずっと回り続ける。モメンタムは減衰しない。むしろ、ループ型の中で一番勢いがあるのは、企業がメッセージを発したときではなく、それを使用している顧客がメッセージを発したときだ。
Evolving a brand design system that contains hundreds of products relies on a million small, incremental changes along the way — we snip a branch here and there, and guide the tree to grow in our desired direction over time.
プレゼンターはプレゼン内容を最後まで聞いてもらうことに絶対の責任を負っています。そのためには、聞き手の注意を引くことも仕事のうち。ここはひとつプロ意識を持って、タブーのモチーフを挿入してみてください。懸命にプレゼンを聞こうとしている聞き手を助けると思って、以下のモチーフを話の端々に意識的に差し込んでみましょう。 性／食／損得／承認 けがれ／暴力／混乱／死 射幸心と偶然／プライベート
技術的負債と同じく、経営的負債のあらゆる形態を詳しく語るには種類が多すぎるが、いくつか特徴的な事例を挙げて概念を説明しよう。スタートアップによく見られるタイプの事例を３つ挙げる。 １ ひとつの役職にふたりを据える ２ 重要な社員が引き抜かれそうなので、不相応な報酬を与える ３ 実績管理も従業員フィードバックのプロセスもない
マインドシェアとは、消費者の心（マインド）に占める企業ブランドや商品ブランドの占有率（シェア）のことをいいます。 いいかえれば、消費者の心理にある、自社ブランドが占める重要度ということができます。 たとえば、デジタル携帯音楽プレーヤーといえばアップルコンピュータのｉＰｏｄ（アイポッド）を思い浮かべる、という人は、その人にとってｉＰｏｄがこのジャンルの製品を代表するものとして重要な位置を占めている、ということになります。 マインドシェアを測定するための具体的な方法としてよく用いられるのが純粋想起率を調べるというものです。想起される順番に記録しておき、最も初めに想起されるブランド（トップオブマインド）のシェアをもってマインドシェアとします。
「Pay it forward（誰かからの親切を他の誰かにつなぐ）」の精神がスタートアップ業界にはある。先輩起業家に教えてもらった成功の秘訣を、これから起業する人に伝えなくてはならない。
成功済みパターンの利用には、医学用語で「動作メカニズム」と呼ばれるものの理解が必要だ。『スピード』が成功したのは、仕掛けられた爆弾はバスが一定速度以下に減速すると爆発するという状況をつくり出したためだ。ロサンゼルスの有名な交通渋滞と対比して、この設定は特に効果的だった。エアビーアンドビーが成功したのは第一に旅行すればどこかに泊まるので、宿泊というマーケットが巨大だったからだ。このマーケットは宿泊者の口コミ評価が極めて有効であり、オンラインのマーケットプレイスという実証済みパターンに従ったビジネスモデルだったからだ。
「7つの大罪」という言葉を聞いたことがあるだろうか？ キリスト教において罪の根源とされる7種類の悪しき感情、欲望などを指す語のことを指す。いくつかの説やバリエーションがあるが、下記の7つが現在一般的に広く知られており、映画の「Se7en」でも採用されているリストは以下だ。 憤怒 (Wrath) 強欲 (Greed) 傲慢 (Pride/Ego) 嫉妬 (Envy) 怠惰 (Sloth/Laughter) 暴食 (Gluttony) 色欲 (Lust) シリコンバレーでは常識とされる成功法則 これらが実はプロダクトやサービス、すなわちビジネスをデザインする際に重要なヒントになる。日本ではまだあまり知られていないかもしれないが、シリコンバレーのスタートアップ界隈では一つの常識とされ始めている。 LinkedInの創設者であり、現在は多くのスタートアップを成功に導いたカリスマ投資家のリード・ホフマンによって提唱されたのが起源とされる。彼は以前のインタビューにおいて、ヒットするサービスのポイントを、下記のように語っている。 僕的には人間が持つ “7つの大罪 (Seven deadly sins)” をくすぐるサービスが良いよね。これらは人間が本能的に感じる欲求であり、ビジネス的にもユーザー心理に訴え易い。
Ａ／Ｂテストを何度も繰り返して結果を反映すれば十分だと考えている人が多い。これは効率のよい戦術だが、戦略としては貧弱だ。なぜなら、局所的な最適化は全体の最適な結果に必ずしもつながらないからだ。
ニーズがあっても失敗するパターン ｜対価不発（課題は感じているが、本気で金を払う人が一人もいない。例：温暖化対策、フードロス） 2 ｜細分化不足（サービスが存在する市場は巨大だが、当該サービスが解決しているセグメントが極端に小さい）
厚生労働省の統計では、緊急事態宣言が出た今年4月の自殺者は前年比で2割近く減少したそうです。これはもっともな話で、自殺直前まで追い詰められていたような人は、社会活動がストップすることでトリガーとなる機会が一時的に減ったのだと思います。
# 一旦developまで戻す git reset --hard origin/develop # 必要なcommitだけcherry-pickで追加する git cherry-pick b2a5f44 # fource push git push -f origin fix-wording-remaining-count
僕が起業する時に考えたのは、事業が以下を満たしているかどうか。 ・課題が大きいか ・マーケットが大きいか ・リプレイス対象はあるか ・キャッシュポイントから近いか ・キャッシュフローを回しやすいか ・実現可能性が高いか ・自分にアドバンテージがあるか ・人生を削っても取り組みたい分野か
問題は、これらのチームがMVPのポイントを理解していないことです。MVPは、機能の半分が切り取られた単なる製品ではなく、製品を少し早く戸外に出す方法でもありません。実際、MVPは製品である必要はまったくありません。そして、それはあなたが一度だけ構築し、それから仕事が終わったと考えるものではありません。 MVPは、何度も繰り返すプロセスです。最もリスクの高い仮定を特定し、その仮定をテストするために可能な限り最小の実験を見つけ、実験の結果を使用してコースを修正します。
何せ私たちの脳は、何度も同じ体験の情報が入ってきたとき、脳細胞のつながりが強まって、次はもっと上手になるという流れで成長します。反復は成長に必須ですし、重要なのは、 いかに飽きさせずに反復させるか という体験デザインです。 たとえば、ラジオ体操。何気なくラジオ体操をしているだけでは案外気がつかないのですが、体操中の私たちはひたすら両腕を上げ下げさせられています。その回数は、なんと 66 回。 ただ単に「 66 回腕を上げなさい」と言われたら、きっとやる気は起きない でしょう。しかし、バラエティに富んだ短い体操をたくさん用意し、組み上げ、ひとつの曲として全体が構成された体操をやりきるという体験デザインがあると、つい私たちは 66 回も腕を上げてしまうのですね。
福島も赤坂も競合をベンチマークし、競合サービスのＫＰＩを一定程度把握していた。実際、競合サイトのユーザーＩＤやクッキー情報の法則性からユーザー数の伸びを推測したり、注文番号の法則性から注文件数を予測したりと、入手できる情報から情報を紐解く方法は無数にある。
新しいスレッドのリーダーたちはイノベーションを起こす自由を与えられているだけでなく、経営陣と連携して、成熟したスレッドの人材や専門知識を活用する機会も得られる。 組織をマルチスレッド化すると、シングルスレッドでは解決できない問題に対処できるようになる。
弱い紐帯の強み[編集] 社会学における「弱い紐帯の強み」"The strength of weak ties" 説はグラノヴェッターの名を高からしめた。この説は、緊密な社会的繋がり、例えば親友や核家族は力を行使するには適当だが、密なネットワークは高度に冗長な情報を持つため、探索にはほとんど無用であるとするものである。一方、弱いつながり、即ち単なる知り合い関係では情報の冗長性がはるかに低いため、探索には極めて有効である。しばしば情報は力よりも重要であるから、個人が発展していく（求職等）には弱い繋がりの方が家族や友人関係よりはるかに重要となる。
“Startup survives on momentum” (スタートアップはモメンタムによって生き延びる) とは Y Combinator の Sam Altman による、MIT の講演での発言です（日本語版要約）。ここでのモメンタムは「勢い」と訳せるでしょうか。 Sam は Y Combinator で数百ものスタートアップを観てきた経験則として、繰り返しモメンタムの重要性に触れています。たとえば、 「モメンタムと成長はスタートアップの生命源だ」 「自分がスタートアップに伝える数少ない命令のうちの一つは、絶対に会社のモメンタムを失うな、ということ」 「進捗（新機能、顧客、売上のマイルストン、パートナーシップ等）をドラムビートのように刻み続けろ」 「成長とモメンタムが優れた実行の鍵だ」 などです。特に Stanford の授業で使っていた下記の一枚は象徴的です。
古いウォーターフォールプロセスの最大の欠点は、今も昔もすべてのリスクが最後に来る点である。つまり顧客実証がおこなわれるのが遅すぎるのだ。リスクには最後ではなく最初に取り組む。 現代の開発チームは、何かを作ると決める前にこうしたリスクに取り組む。そうしたリスクには、価値のリスク（顧客が購入するかどうか）、ユーザビリティーのリスク（ユーザーが使い方をわかるかどうか）、実現可能性のリスク（エンジニアが、持っている時間とスキルとテクノロジーで必要なものを作れるかどうか）、そして事業実現性のリスク（ソリューションが、販売、マーケティング、財務、法律など、ビジネスのさまざまな分野でも問題がないかどうか）が含まれる。 ２．製品の定義付けとデザインは、順を追ってではなく、協調させながら同時に実行される。 彼らは、すでに古いやり方を乗り越えている。古いモデルでは、プロダクトマネジャーが要求事項を決め、デザイナーが要求事項を達成するソリューションをデザインし、エンジニアがその要求事項を実装していた。それぞれが先行する人の制約や決定にしたがって仕事をしていたのだ。今日の優れた開発チームでは、製品開発者、デザイナー、エンジニアが、持ちつ持たれつの関係で協調して仕事をし、顧客に愛され、ビジネスに貢献する、高度なテクノロジーに裏付けられたソリューションを考え出すのである。
エアビーアンドビーの場合、その脅威はドイツのサンバー三兄弟の姿で現れた。オリバー、マーク、アレクサンダーのサンバー兄弟は米国でインターネット・ビジネスが成功すると、即座にコピーしてヨーロッパに移植することでビリオネアになった。しかもそうしたクローンを多数設立するだけでなく、アジアその他の地域に会社を売却することでも巨額の利益を得ていた。やがて三兄弟はロケット・インターネットというインターネット財閥を立ち上げる。
また、ユーティリティ(利便性)にフォーカスする必要があった。例えばInstagramの最初のユーザー1.0は、フィード、いいね、コメントのためにInstagramを使ったのではない。彼らは素晴らしいフィルターのためにInstagram使った。そのフィルターを使って撮った写真を他のSNSに投稿した。ユーザーやコンテンツのクリティカル・マスを迎える前はユーティリティにフォーカスしないといけない。musical.lyはバックグラウンドに音楽を加えることができるというユーティリティがあった。十分なユーザーを獲得したら、コミュニティを作り始める。コミュニティ作りはかなりうまくやれたと思っている。このようにアプリは3つのステージを通らないといけない。 最初のステージはユーテリティ。次はコミュニティにフォーカス。新しいユーザーはアプリ上で友達がそんなにいない。そのため、コミュニティに頼らないとけない。知らない人との交流にフォーカスしないといけない。多くのユーザーを獲得した後には、リアルな友達も使っている可能性が高くなる。そこで、ソーシャルグラフができ、リアルの友達と交流させることができるようになる。
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